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服裝行業(yè)10大生死命題：不改革必死,！

發(fā)布日期：2017-06-13
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　　總覽服裝業(yè)趨勢,，近四五年來,，盡管城鎮(zhèn)市場容量不斷擴張,，業(yè)績表現(xiàn)和其他行業(yè)相比不差,，但從業(yè)者還是清楚地看到服裝業(yè)在走下坡路,。為什么?2010年以前,，品牌公司最著急的是兩頭尋源。只要找到店鋪和工廠,，現(xiàn)金滾滾來,。

　　而今，能做到現(xiàn)貨滾滾來就不錯了,，一不留神還變成庫存死死扛。在庫存壓力,、電商沖擊,、品牌定位和設(shè)計矛盾等種種發(fā)展策略難題的層層困境中,，從業(yè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)十幾年甚至幾十年來積累的經(jīng)驗都不管用了。人人都在被庫存捆綁,，糾結(jié)怎么做電商,，猶豫是否繼續(xù)開發(fā)加盟商，新品牌的定位和投資,、商品企劃和設(shè)計孰輕孰重,，放眼望去都是問題。

　　但行業(yè)不是沒有亮色,，維持業(yè)績20%以上增長者有之,，當季售罄率連續(xù)達到90%以上者有之，高端品牌低端品牌兩手都過硬者也有之,，神話的誕生真的只有運氣嗎?其實,，這些品牌只是想清楚了十個問題而已?？纯催@些問題,，你覺得容易嗎?

　　難題一渠道拓展：深耕還是開荒?

　　這其實是兩個問題：渠道能沉多深?線下開店還是不是未來增長的驅(qū)動力?行內(nèi)做法不一，收效似乎也不能一概而論,。

　　muji進入中國十二年到現(xiàn)在擁有近200家店,，始終堅守一二線城市，從未下沉至三線城市,，但年店效和年平效讓大多數(shù)國內(nèi)品牌望塵莫及,。

　　堅持暫不下沉看上去似乎是奢侈品的路線，但其實muji單價上千的SKU并不多,。這種堅持源于對低層級市場消費者時尚品味不同的擔心,，以及對擴張所帶來的管理問題的憂慮。在幾乎所有人都在強調(diào)低級市場機遇的時候,，這樣的做法引人深思,。

　　當然，也有反其道而行之,，在全國各級市場內(nèi)廣泛鋪店的成功案例,。某進入中國十幾年的國外大眾服裝品牌已經(jīng)在三四線城市鋪店，并宣布廣開實體店依舊是發(fā)展策略中的重點,。該品牌的店效和平效表現(xiàn)并不屬于上一個案例中的品牌,。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經(jīng)濟的信心、對服裝行業(yè)的信心,，以及對自身品牌的信心,，是否適用于所有品牌，則有待商榷。

　　難題二品牌延伸：專精還是多廣?

　　多則可以搶占資源,，但新品牌差異定位很難真正落實,，規(guī)模發(fā)展似乎總有瓶頸;精則可以專心耕耘，但當主品牌增長乏力之時,，開立新品牌又似乎是迅速扭轉(zhuǎn)局面最方便的選擇,。

　　“要做就要把第一個品牌做好，做精了,，再開第二個品牌,。”某堅持單一品牌發(fā)展的國內(nèi)大眾女裝對此篤信不疑,。他們認為,，只要把品牌做好，渠道和供應(yīng)商自然會主動跟上,。目前,，該品牌銷售額已近20億，依然保持兩位數(shù)增長,，也可以算是一個不大不小的神話,。

　　選擇走多品牌發(fā)展道路的成功者相對更多見一些。森馬集團旗下總共不過四五個品牌,，覆蓋男裝,、女裝、童裝,，難得的是每一個的發(fā)展都有規(guī)模,，且有增速。

　　而子品牌更多的拉夏貝爾集團堪稱多品牌模式的代表,，集團旗下共有十余個品牌,，且仍在擴張。盡管很多人為其“無節(jié)操擴張品牌”捏一把汗,，該品牌五六年間業(yè)績增長10倍的成績不失為一種回答,。

　　難題三廣告造勢：高調(diào)還是內(nèi)斂?

　　服裝行業(yè)不同于其他消費品，門店不僅是一塊廣告,，還是塊強制性廣告,。換句話說，不打也得打,，打也得打,，而且還必須打好，否則就是個負面宣傳,。那么問題就來了,，既然門店本身就是廣告,，那還要花錢在傳統(tǒng)意義的廣告上嗎?

　　女裝行業(yè)對此的普遍認知是不打廣告，至于這筆省下來的錢,，用來開新店,、做櫥窗、搞裝修,，或者干脆用來做促銷，辦法不一而足,。當然,，也有反其道而行之的案例。某國內(nèi)大眾女裝品牌在業(yè)績增長受挫時嘗試做廣告,，從線上到線下,，營銷費用成倍增長，而效果也比預(yù)想好,。2013年秋季以來銷售增長迅猛,，這在行業(yè)里頗為鮮見。

　　男裝則又是另一番考慮,。勁霸男裝,、海瀾之家、七匹狼等國內(nèi)中高端男裝品牌時常出現(xiàn)在央視,。男性消費者需要廣告,，因為男性的品牌忠誠度比女性高，對于服裝本身的挑剔程度則較低,，在部分地區(qū),，對于面子的追求依然是購買高價值服裝的主要驅(qū)動因素，所以打廣告所起到的效果會比女裝好一些,。

　　難題四產(chǎn)品模式：款與量孰多孰少?

　　產(chǎn)品模式簡單而言,，無非是平衡款數(shù)(寬度)和訂單量(深度)的關(guān)系。在品牌發(fā)展的上升和下降期間,，企業(yè)會更重視新款式和新類別的開發(fā);而在平穩(wěn)發(fā)展期,，這個問題則容易被忽視。企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)的機制,，即時調(diào)節(jié)二者在品牌發(fā)展中的動態(tài)平衡,。

　　某國內(nèi)高端女裝品牌可謂“款少量少”的成功代表。該品牌門店大,、產(chǎn)品款式稀疏,，著力營造“每件都精挑細選”的檔次感。實際上,，該品牌倍率高,、溢價高,，并且注重提升消費者的購物體驗?？钌倭可?，其實講的是無限服務(wù)的故事。

　　相較而言,，款多量少或許是更適合吸引追求時尚的消費者的辦法,。某國外大眾服裝品牌緊跟各大時裝周以及街拍達人的潮流趨勢，款式繁多,。消費者有時會抱怨經(jīng)常該品牌斷貨斷碼,，殊不知這就是饑餓營銷的策略。但這種模式關(guān)鍵在于設(shè)計團隊,、規(guī)模效應(yīng)和物流成熟度的支撐,，沒有這些支撐，最終將學出一堆高成本的庫存來,。

　　容易造成庫存風險的還有款多量多的產(chǎn)品模式,。有國內(nèi)大眾女裝品牌受益于對三、四線市場的深度滲透,，采取款多量多的模式,，加快市場反應(yīng)速度，貼近國際快時尚品牌的翻新速度,，定價親民,，倍率也不高，成績卻也不錯,。然而,，一旦業(yè)務(wù)需求降低，庫存風險就會隨之而來,。

　　與時下流行的“快時尚”相反,，優(yōu)衣庫則走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式,。一年的總體SKU數(shù)量不過800,，其中很大比例為基本款，即那些消費群廣大,、消費者回購次數(shù)多的款式,。該品牌提前近兩年便已經(jīng)做好產(chǎn)品規(guī)劃，前期的市場研究,、消費者調(diào)研,、商品企劃更是行業(yè)內(nèi)細致和領(lǐng)先的。

　　每3-4年企業(yè)研發(fā)團隊會開發(fā)出一系列主打概念的新產(chǎn)品,，或在功能性或在面料上有所突破,。這類明星產(chǎn)品能暢銷5年以上,，根本不需要品牌去跟著流行趨勢團團轉(zhuǎn)。在產(chǎn)品模式之外,，該品牌的內(nèi)部管理能力非常強,，企業(yè)文化也十分獨特，導(dǎo)致該模式至今無人可復(fù)制成功,。

　　難題五產(chǎn)品主導(dǎo)：企劃還是設(shè)計?

　　商品企劃和設(shè)計似乎天生是一對冤家,，在國內(nèi)企業(yè)尤其如此。事實上,，在一定程度上,，設(shè)計開發(fā)和商品企劃的輕重，會根據(jù)服裝品牌的設(shè)計性和商品性特征而有所不同,。

　　某國內(nèi)中高端女裝品牌集團由品牌主設(shè)計師創(chuàng)建和擁有的，銷售額達十億級別以上,。外部投資人帶來資金和新的經(jīng)營理念,，促使商品企劃的重要性日益凸顯。現(xiàn)在,，出款節(jié)奏,、款式數(shù)量增減、款式挑選的最終決策以及下單等關(guān)鍵節(jié)點仍由設(shè)計師主導(dǎo),，但新成立的商品企劃團隊依然為直營和經(jīng)銷商團隊帶來了福音,，基于理性分析的商品企劃框架給這兩個團隊前所未有的高效率和明確方向。

　　另一國內(nèi)中高端女裝品牌集團則基本沒有成型的商品企劃團隊,，是典型的設(shè)計主導(dǎo)型,。貨品從陳列到結(jié)構(gòu)到定價完全由設(shè)計師出身的老板憑借對于自身品牌和產(chǎn)品駕輕就熟的把握來決定，在沒有商品企劃的前提下,，店效節(jié)節(jié)增長,。在整個行業(yè)都越來越重視商品企劃的今天，也屬另類,。

　　某國內(nèi)大眾服裝品牌女裝部的商品企劃團隊則屬于國內(nèi)同類企業(yè)中較為領(lǐng)先的代表,。該企業(yè)認為商品企劃和設(shè)計開發(fā)團隊應(yīng)當共同確保服裝的設(shè)計同時符合時尚趨勢和品牌定位。

　　在協(xié)作過程中,，商品企劃是理性的市場需求輸入,，設(shè)計開發(fā)是感性的產(chǎn)品開發(fā)輸出,。兩者相輔相成,。該企業(yè)在前端由商品主導(dǎo)，結(jié)合設(shè)計團隊,，高效而精準地詮釋流行,，演繹品牌,，最終在短短幾年時間成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先標桿,。

　　難題六銷售模式分歧：訂貨還是配貨?

　　銷售模式的實質(zhì)是誰該最終為理解產(chǎn)品和市場負責。各種方式在不同階段產(chǎn)生不同作用,，也引發(fā)不同問題,。配貨制門檻低、易管理,，卻因為對市場的反應(yīng)周期過長產(chǎn)生積貨或者缺貨而廣為詬病;訂貨制的模式更加靈活,，經(jīng)銷商可以根據(jù)情況調(diào)整，但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷商必將承擔更多風險,。訂貨模式的選擇,，是服裝行業(yè)的老大難問題。

　　訂貨會模式無需企業(yè)承擔渠道的庫存,，在現(xiàn)金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式,。但服裝的時效性非常強，歷年的時尚流行不盡相同甚至轉(zhuǎn)瞬即逝,。而訂貨時點往往距離上市周期較長,，一旦市場趨勢發(fā)生新的變化，經(jīng)銷商難以在銷售季滿足消費者的需求;大量的當年庫存又限制了來年的訂貨,，進一步阻礙了品牌的發(fā)展,。

　　作為國內(nèi)最常見的銷售模式，訂貨會可謂是雙刃劍,，它既是服裝行業(yè)高利潤和充足現(xiàn)金的根本原因,，但也是限制行業(yè)長盛不衰的阻礙。

　　某國內(nèi)大眾男裝品牌雖然以加盟模式為主導(dǎo),，但采用“總部統(tǒng)一配貨”的模式,。每年產(chǎn)品開季之初，該品牌根據(jù)收集門店銷售數(shù)據(jù)進行分析預(yù)測,，并進行統(tǒng)一調(diào)配貨品,。因此，該品牌能實現(xiàn)對整盤貨的統(tǒng)籌管理和分配,，單店的陳列能夠展示品牌的統(tǒng)一形象,，并且有利于對市場趨勢的快速響應(yīng)。

　　但相關(guān)庫存風險由該品牌的總部承擔,，因此對品牌在商品分析,、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃,、季中調(diào)轉(zhuǎn)配,、終端零售等方面能力不足，導(dǎo)致總部和門店間信息不對稱,，想以這種模式開展品牌打造之路,，卻不得不以連續(xù)幾年的高庫存為代價,。

　　某國外大眾服裝品牌則實施單店訂貨，其實質(zhì)是把理解產(chǎn)品的主責放給了店長,，即由門店店長根據(jù)消費者需求和市場變化直接向總部進行訂貨,。主要依據(jù)是正式該品牌銷售總監(jiān)所說的“門店店長才能更好地識別和匹配客戶的需求變動，有利于推進供應(yīng)鏈向市場趨動,、快速反應(yīng)升級,。”該模式對門店店長的綜合能力提出了很高的要求,，在這個一線人員平均年流失率在50%以上的行業(yè),，如何招募、培養(yǎng),、留住一線人員也是一門學問,。

　　難題七供應(yīng)鏈：成本、速度還是質(zhì)量?

　　有三五十臺縫紉機就能成為工廠,，還能拍胸脯保證說：“我熟你們家的產(chǎn)品,，肯定幫你10天趕工趕出來!”面對這樣的小供應(yīng)商，到底應(yīng)不應(yīng)該發(fā)展,，適不適合培養(yǎng)?小廠配合但我看不上，大廠我看得上但不配合,，這是很多服裝企業(yè)糾結(jié)已久的問題,。如果想清楚成本、速度和質(zhì)量該怎么平衡,，對于供應(yīng)商也就不難選擇了,。

　　Zara突出“快”。行業(yè)中從設(shè)計開發(fā)到產(chǎn)品上市一般需要半年左右的時間,，而該品牌甚至可以實現(xiàn)兩到三周完成從設(shè)計到上新的全部流程,。為了實現(xiàn)這樣的“快”，該品牌在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)均重視速度,，相應(yīng)的在質(zhì)量和成本方面則做出了很大犧牲,。

　　成本犧牲主要體現(xiàn)在空運，質(zhì)量犧牲則主要體現(xiàn)在質(zhì)檢,。但該品牌依然譽滿全球,，消費者也能理解這樣的平價買不來質(zhì)量和款式的雙高。雖然質(zhì)量方面經(jīng)常受人詬病,，但不追求質(zhì)量而追求款式本來就是該品牌的定位,。

　　優(yōu)衣庫則兼顧成本和質(zhì)量，選擇犧牲速度,。成本方面,，通過“款少量多”的品類策略,，以及簡單的款式設(shè)計要求，通過規(guī)模效應(yīng)在與供應(yīng)商議價過程中獲得優(yōu)勢;另一方面,，強調(diào)對供應(yīng)商工藝,、流程、設(shè)備的改進,，降低供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的浪費,。

　　質(zhì)量方面，首先與外部面料供應(yīng)商合作研發(fā),，不斷升級面料的質(zhì)量和功能,，從源頭對產(chǎn)品質(zhì)量進行把控，并且逐步打造具備核心競爭力和品牌辨識度的核心面料;其次在設(shè)計開發(fā)階段,，向供應(yīng)商提供詳盡具體的參數(shù)化資料;然后在生產(chǎn)過程中,，聘請各領(lǐng)域?qū)I(yè)人才對供應(yīng)商工藝和品質(zhì)進行現(xiàn)場指導(dǎo)和管理;最后在質(zhì)檢環(huán)節(jié)，自有檢品公司對產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)檢,，產(chǎn)品質(zhì)量不合格率控制在0.3%的水平,。

　　如此操作下，該品牌對于當季新開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)一點都不快,，下單以后要90天才能交貨,。

　　難題八資產(chǎn)模式：自建還是外包?

　　又是一個典型的取舍命題，但其衍生話題并不那么簡單,。如果選擇重資產(chǎn)模式,，就一定意味著自建工廠嗎?投資也許是更加流行的一條路。如果選擇輕資產(chǎn)模式,，供應(yīng)商的集中程度如何把握?

　　國內(nèi)某高端女裝品牌自有工廠負責約70%的的生產(chǎn)任務(wù),，主要生產(chǎn)對于品質(zhì)要求較高且具有品牌特性的產(chǎn)品。擁有自有工廠,，一方面便于提升生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中的協(xié)同性,，對于突發(fā)變動的訂單可以進行快速調(diào)整;另一方面，該品牌商以部分自有工廠為試點,，打造專門的柔性生產(chǎn)線,，負責快速響應(yīng)季中的追單需求。但是,，與此同時自有工廠的運轉(zhuǎn)將帶來大量的期初投資和期中運營保養(yǎng)費用,，對公司的資產(chǎn)流動性帶來壓力。

　　zara擁有高度集中和整合的供應(yīng)商梯隊,。全球收入70%的訂單由100家左右供應(yīng)商貢獻,。該品牌商也形成了一套符合自身產(chǎn)品需求的供應(yīng)商管理體系，而供應(yīng)商則通過與該品牌商合作而壯大起來。

　　看上去很美的策略帶來一些隱蔽風險：如何確保供應(yīng)商不會店大欺客?如何確保核心供應(yīng)商不外流?要維持這種模式的長期穩(wěn)定,，買賣關(guān)系早已突破了簡單的供求關(guān)系,，發(fā)展成真正的伙伴關(guān)系，共榮共辱,。在目前商界“適者生存,，唯利是圖”的大環(huán)境下，要打造這樣的關(guān)系談何容易,。

　　與此不同的是,，國內(nèi)某大眾服裝品牌款式多樣，并且對快速反應(yīng)要求較高,，因此供應(yīng)商分散,，并且接近一半的供應(yīng)商規(guī)模較小，給予該品牌在訂單分配中更多的選擇性和主導(dǎo)地位,。小供應(yīng)商在計劃靈活性方面的優(yōu)勢還能夠支持快速追單的落實,。總結(jié)而言,，集中供應(yīng)商是為了成本低,，質(zhì)量穩(wěn)定，而分散供應(yīng)商更能帶來速度上的優(yōu)勢,，并且避免雞蛋放在少數(shù)幾個籃子里的風險,。

　　難題九電商O2O：做還是不做?怎么做?

　　這大概是最具爭議的話題。2010年至今,，幾乎所有服裝企業(yè)都不斷在問,，是否應(yīng)該大力發(fā)展電商?怎么發(fā)展?前一個問題的難點在于線上線下的平衡如何實現(xiàn)。后一個問題則無非涉及到線上線下銷售渠道的統(tǒng)一,。一般而言，中高端品牌對于電商模式的選擇是比較容易的,，即電商多為清庫存渠道,，而大眾品牌的選擇就沒那么顯而易見了。

　　國內(nèi)某大眾男裝品牌是行業(yè)中較早觸電的,，成立了完整的電商事業(yè)部,，從商品組貨到銷售渠道都有獨立團隊。公司對待電商也像對待客戶,，實行訂貨制,，確保了電商的戰(zhàn)略地位。與此同時,，通過放開線上經(jīng)銷權(quán)和開發(fā)線上專供款,，部分解決了線上線下渠道沖突的問題。借此，其電商性質(zhì)從10年前的純下水道發(fā)展到今天的戰(zhàn)略重心,，經(jīng)營方式從代運營轉(zhuǎn)為自主運營,，業(yè)績也從零做到了今天的超過5億，算是行業(yè)中電商答卷的分數(shù)較高的,。

　　而國內(nèi)某大眾女裝品牌則謹慎許多,，近期才入駐天貓，并且有意控制規(guī)模,。為了電商定位問題,，該品牌開展了一次消費者調(diào)研。結(jié)果顯示,，消費者依然認為服裝需要試穿,，即使是大眾平價女裝也如此，認為“網(wǎng)上的圖片都很好看,，但拿到手里完全不是這么回事”,，該觀點得到調(diào)研中大多數(shù)消費者的認可。

　　可見刻意把業(yè)務(wù)重心往線上轉(zhuǎn)并不符合消費者的行為趨勢,。既然不愿意線上新款打折,，更不愿意在價格上與線下沖突，那么謹慎發(fā)展電商,，等待行業(yè)里的進一步轉(zhuǎn)變,，是一種保守但能確保穩(wěn)步發(fā)展的方法。

　　難題十服裝企業(yè)如何在大數(shù)據(jù)時代實現(xiàn)變革?

　　這是一個行業(yè)內(nèi)尚無成功案例的新命題,。大數(shù)據(jù)逐漸成為人們新的興奮點,，時尚產(chǎn)業(yè)的達人們也開始好奇，大數(shù)據(jù)時代之于服裝公司到底意味著什么?未來將會有怎樣意想不到的變革?

　　大數(shù)據(jù)浪潮強調(diào)的一個重要觀點是數(shù)據(jù)分析,。同大多數(shù)消費品行業(yè)一樣,，服裝行業(yè)存在著大量數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和信息背后的動因往往是感性的,。即使是那些理性的數(shù)據(jù),，對于服裝這個時尚又感性的行業(yè)，又到底有多大幫助,，大多企業(yè)仍沒有答案,。

　　我們認為，想清楚三個問題,，才算把握了大數(shù)據(jù)的基本：第一,，需要什么數(shù)據(jù)?不要盲目收集，造成信息冗余,，應(yīng)接不暇的情況,。第二，如何獲得數(shù)據(jù)?這并不因為越來越多服裝公司采用ERP平臺收集所需數(shù)據(jù)而理所當然地變得容易。

　　數(shù)據(jù)分析師往往會發(fā)現(xiàn),，很多數(shù)據(jù)的準確性欠佳,。明顯的例子就是很多企業(yè)會存在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)不規(guī)范、數(shù)據(jù)出入口徑不一致或是數(shù)據(jù)上傳系統(tǒng)延遲等問題,。這些問題小到僅僅影響數(shù)據(jù)分析的精度和及時性,，大到可能影響事實判斷甚至重大的戰(zhàn)略決策。因此服裝企業(yè)規(guī)整基本數(shù)據(jù)變得非比尋常地迫切,，正所謂“磨刀不誤砍柴工”,。

　　然而，規(guī)整數(shù)據(jù)并不是一蹴而就的,，服裝企業(yè)的相關(guān)部門可以不斷在實踐過程中,，反饋和改進數(shù)據(jù)口徑，在不斷規(guī)整,、建立規(guī)范和糾正的過程中,，逐步積累便于企業(yè)內(nèi)部分析判斷的可靠數(shù)據(jù)庫。第三,，如何處理數(shù)據(jù)?很多企業(yè)并不缺數(shù)據(jù),，只是不知道該如何使用這些數(shù)據(jù)。

　　很多企業(yè)在拿到精確到每天每時的人流數(shù)據(jù)后會問,，這些數(shù)據(jù)究竟該如何使用?更有不少企業(yè)過度追求數(shù)據(jù)分析模板,。其實，所有的數(shù)據(jù)分析都為課題服務(wù),，而課題應(yīng)由企業(yè)不同時期的不同要求靈活得來,。一套死板的數(shù)據(jù)分析模板只能反映出思考的喪失。

　　經(jīng)濟環(huán)境和服裝行業(yè)的趨勢日新月異,，以上十個難題可能只是近期服裝業(yè)的關(guān)鍵命題,，隨著新情況的到來，新問題勢必不斷產(chǎn)生,。如同沒有萬能的數(shù)據(jù)處理模板一樣,，這些問題沒有標準答案，但對于企業(yè)來說,，他們必須有答案。所謂甲之蜜糖,，乙之砒霜,，只是，你知道怎么分辨蜜糖和砒霜了嗎?