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傳統(tǒng)服裝企業(yè)“觸網(wǎng)”計：做起互聯(lián)網(wǎng)品牌的幕后推手？

發(fā)布日期：2016-11-30
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　　高端男裝品牌“依文”用獨立的IP和自己的柔性供應鏈系統(tǒng),，為眾多設計師提供服務,，還孵化了小黑裙、小繡服和小紅裙等互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　依文集團董事長夏華認為，從風口轉向價值、從投資轉向產(chǎn)業(yè),，是近年來傳統(tǒng)企業(yè)轉型升級的兩大變化。

　　11月27日,，在浙江正和島三周年慶上,，依文集團董事長夏華接受了媒體采訪。這家1994年于北京成立的高端男裝品牌,，現(xiàn)已成為一家大型集團化企業(yè),。2016年5月,，依文戰(zhàn)略投資奢瑞小黑裙、并相繼孵化推出小紅裙,、小繡服等互聯(lián)網(wǎng)品牌,。

　　這家傳統(tǒng)服裝企業(yè)是如何轉型成為服裝產(chǎn)業(yè)的整合者和服務平臺，成功打入線上市場的?夏華告訴了我們其中的緣由：

　　有最好制作工廠,、最強產(chǎn)業(yè)鏈基礎,、最大消費體量的中國，為什么沒有出現(xiàn)幾個ZARA,、優(yōu)衣庫這樣量級的品牌?

　　原因是中國服裝品牌企業(yè)沒有進行深度,、縱向的整合。從競爭管理到合作管理,，是企業(yè)的一個重要轉變,。

依文集團董事長夏華

　　與其追逐風口，不如做產(chǎn)業(yè)的整合者

　　這些年,，傳統(tǒng)企業(yè)在轉型升級方面有很大的變化,，第一個就是“從風口轉向價值”。原來大家都在追風口,，但最后都會沉下來思考：到底為消費者解決了什么?

　　第二個變化是“從投資轉向產(chǎn)業(yè)”,。前些年我們都在投創(chuàng)業(yè)者，但事實上,，當你沒辦法給創(chuàng)業(yè)者各方面強有力的支持,，他們九死一生時，投資人是無可奈何的,。

　　回過頭后發(fā)現(xiàn),，在投資上，產(chǎn)業(yè)型的龍頭企業(yè)面臨著巨大機會,。比如依文有22年的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，我們也孵化了一些項目,，我們發(fā)現(xiàn)這些項目只要跟服裝時尚相關聯(lián),，出去找投資會比其他創(chuàng)業(yè)者容易許多，估值也會相對地比其他創(chuàng)業(yè)者高,。

　　這些現(xiàn)象讓我覺得產(chǎn)業(yè)型的龍頭企業(yè)在轉型升級,，或者說“互聯(lián)網(wǎng)+”上，開始顯現(xiàn)一些結果了,。

　　具體來說,，我們從五年前開始整合服裝產(chǎn)業(yè)，供應鏈端的整合讓我們形成了集合制造,，眾多的工廠,、設計師在一起形成了一個快速柔性反應的供應鏈系統(tǒng),。

　　基于源頭手工藝者的集合，我們打造了“中國手工坊”：其中每個繡娘都是一個IP,，每個合作的設計師也是一個IP,，IP+IP形成更好的效應，讓我們擁有很多知識產(chǎn)權,，現(xiàn)在也在被廣泛地應用,。

　　同時，我們用這樣一套獨立的IP,，再加上柔性供應鏈系統(tǒng),，支撐很多年輕創(chuàng)業(yè)者的孵化，小黑裙,、小繡服和小紅裙等互聯(lián)網(wǎng)品牌,，都和依文有這樣的關系。

　　不認同全產(chǎn)業(yè)鏈,，要做創(chuàng)業(yè)者的“架構師”和“伙夫”

　　即便是產(chǎn)業(yè)里的巨無霸,，在實踐的過程中也沒法從頭干到尾。

　　我不太認同全產(chǎn)業(yè)鏈,，覺得很難做大,。傳統(tǒng)企業(yè)的轉型升級，如果自己去干互聯(lián)網(wǎng),，變成萬眾創(chuàng)業(yè)大潮中的一滴水,，還不如支持創(chuàng)業(yè)者，變成很多滴水的支撐和源頭,。

　　創(chuàng)業(yè)者的長板是：有新思想,，懂營銷、造勢,，但最大的短板是在產(chǎn)業(yè)里下探：他不知道如何更好地把一個idea變成一件產(chǎn)品,，從設計到生產(chǎn)到物流，最苦最累的活,，他們一干就奔潰了,。那就由依文負責去把它干好，然后兩者產(chǎn)生聯(lián)合,。

　　其次,，創(chuàng)業(yè)者也缺乏資金，起步階段大家都在為錢著急,。但依文這樣的企業(yè)面對銀行和金融機構有更好的信任背書,，于是我們開始縱向連接創(chuàng)業(yè)者，給他們提供資金和其他支持，先保證不死,，成功率就高很多,。

　　依文扮演了兩個角色，一是“架構師”,，跟創(chuàng)業(yè)者一起設計模型,，創(chuàng)業(yè)者總會設計最理想、最優(yōu)化模型,，我們就往下拉一拉,，往可行性上歸置。

　　第二個是“伙夫”,。讓創(chuàng)業(yè)者當大廚,，我們添把火讓鍋更熱。很多人帶著夢想創(chuàng)業(yè),，但一遇冷就沒了勁頭,，這個時候要幫他走過去。

　　很多創(chuàng)業(yè)者不是做不下去,，而是自己的心智不夠堅定,，自己逃離的。我們的孵化成功率超過80%,，剩下的20%不是死掉的,，是自己逃離的。

　　服裝產(chǎn)業(yè)太苦,，一開始覺得時尚產(chǎn)業(yè)光鮮亮麗,，但是一進來發(fā)現(xiàn)就是和針頭線腦打交道。從設計到生產(chǎn)到發(fā)貨,，到消費者滿意,，這個過程非常難。創(chuàng)業(yè)的可持續(xù)要出于創(chuàng)業(yè)者發(fā)自內(nèi)心的喜歡,，所以對于逃離的創(chuàng)業(yè)者我們不規(guī)勸,、不拉攏。不喜歡也許就是煎熬,，真喜歡就會是享受,。

　　想做時尚l(wèi)ifestyle的解決方案系統(tǒng)，中臺是關鍵

　　我特別希望依文能打造成出一個完整的,、時尚生活方式的解決方案系統(tǒng)。

　　依文22年來從做終端消費者的品牌開始,，最出名的是管家服務,，人對人的服務。我說的解決方案叫Depos系統(tǒng),，一個基于數(shù)據(jù)分析,、設計驅(qū)動的,，提供個性化解決方案的系統(tǒng)。

依文線下門店

　　前臺就是所有門店系統(tǒng),、管家系統(tǒng),，包括新上線的智能管家系統(tǒng)。

　　其中的關鍵是中臺,。對于中臺,，這些年我們付出了巨大的代價，尤其是2C的解決方案,，每一個個體都極難滿足,。我們加入了自己的設計師，甚至通過消費心理學設計規(guī)則,，讓系統(tǒng)代替人來給出穿搭方案,。

　　后臺就是我們的柔性供應鏈系統(tǒng)，為了滿足每個個體的需求,，就要有極大體量的供應鏈,，我們把它就分成很多次項目。

　　比如我們的“集合制造”項目,，直接對小B,，小B再去對C，形成一個B2B的服務,，但“時尚管家”這塊,，我們直接對C，就是高級客戶,。下面那些小黑裙這樣的項目就是直接面向互聯(lián)網(wǎng),。

　　依文下面現(xiàn)在掛了300家做單品類的工廠，掛了1000名各領域的設計師,，以及以萬為單位的小B,。網(wǎng)紅就是小B的一種，有營銷和銷售的能力,，我來解決供應鏈服務,。我們其實就成了一個產(chǎn)生集合效應的產(chǎn)業(yè)服務平臺。

　　我們現(xiàn)在對全球開放,，給很多沒有供應鏈的設計師提供服務,。從設計師的idea變成成衣返還給消費者，時效最快是7天,，最慢是21天,，取決于產(chǎn)品的難度系數(shù)。

　　另外，互聯(lián)網(wǎng)的快速覆蓋和增長我們也能感受到?，F(xiàn)在我們的后臺已經(jīng)接近3000萬的粉絲,，而依文在前面的20年一共只積累了180萬的VIP，是從一個個線下店積累出來的,。我覺得這個產(chǎn)業(yè)會幾何倍數(shù)的增長,，關鍵是用什么樣的心態(tài)、什么樣的方式去創(chuàng)造,。