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曾經(jīng)的國內(nèi)時尚領頭羊Esprit為何深陷泥沼？

發(fā)布日期：2016-10-25
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　　對于很多70后,、80后來說,，Esprit曾經(jīng)是需要一些經(jīng)濟能力才能負擔的時髦品牌,，它牢牢占據(jù)了青春記憶關于時尚的位置,，是國內(nèi)第一批具有“中產(chǎn)”意義的時尚名字,。然而,，江河日下,，風光不再，如今的Esprit早已慘遭被人遺忘的厄運,。

　　前不久,，香港時尚休閑品牌Esprit公布本財年數(shù)據(jù)，資料顯示,，Esprit Holdings Ltd.(0330.HK)思捷環(huán)球控股有限公司經(jīng)過很長一段時間的轉型努力后,，終于實現(xiàn)了扭虧為盈：實現(xiàn)凈利潤 2100萬港幣，而上財年的凈虧損高達 37億港幣,。

　　但從最新的財報上我們發(fā)現(xiàn),，思捷環(huán)球扭虧為盈主要靠的是企業(yè)的“瘦身”：通過出售香港辦公室，不斷地關店和裁員等措施，來實現(xiàn)企業(yè)帳面上的盈利,。公司的主營業(yè)務仍處于持續(xù)虧損狀態(tài),。

　　在一家家門可羅雀的門店紛紛關門之際，Esprit選擇用“賣身”來維續(xù)生命,。作為國內(nèi)時尚品牌曾經(jīng)的“領頭羊”,，Esprit為何深陷泥沼?

　　巔峰時期不再

　　Esprit前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為采購代理商,，這家公司的老板邢李原,，曾因為是女星林青霞的丈夫而被人津津樂道。

　　1980 年代,，Esprit是美國青少年最喜歡的服飾品牌之一,。卓有遠見的邢李原，便在此時開始在亞洲做起了Esprit服裝批發(fā)的生意,，并在亞洲不少城市開設了零售店,。

　　1993年，香港遠東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市,，4年后收購Esprit歐洲業(yè)務,，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司，Esprit的時尚帝國在全球的布局逐步展開,。

　　1997年,，思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展Esprit品牌服裝的零售業(yè)務,，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店,。

　　在中國大陸,，Esprit曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。當時ESPRIT號召力之大,，各大商場為了吸引它入駐,，紛紛給出了各種優(yōu)惠政策。在Esprit的巔峰時期,，各大門店的客人絡繹不絕,，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在Esprit購物,。

　　進入中國的前十年,，缺乏競爭者的Esprit幸運地在中國市場賺得盆滿缽滿，獲得了極高的地位,，但危機也在與日俱增,。

　　自2006年起，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團董事會主席和CEO的職位,，并不斷減持股份到2010年完全拋空,。隨之而來的是思捷環(huán)球每況愈下,，連續(xù)幾年滑坡。

　　2009財年,，Esprit的營業(yè)額下滑了7.4%,，與此形成對比的是，凈利潤暴跌了27.4%,，凈利率則跌至13.8%,，跌幅達到20.2%，同一年,，Esprit結束了長達15年雙位數(shù)高速增長,，進入了衰退周期。

　　進入衰退周期后,，Esprit仍然在擴張,，無論其零售還是批發(fā)銷售面積都在持續(xù)增長。但是這種擴張無論是在銷售還是利潤獲取上都只給Esprit帶來了負面效果,，不但沒能挽救Esprit的頹勢,，反而加速了Esprit的衰亡。

　　2011財年,，Esprit不得不割腕北美這一競爭最激烈,、份額(3-4%)相對較小的市場，保留最大的歐洲和銷售,、盈利仍增長的亞太市場,，同時關閉80家不盈利的店面。

　　最終,，“瘦身”舉措并沒有減緩Esprit跌落的速度,，Esprit當年凈利潤僅有7900萬港元，暴跌81%,。

　　業(yè)績波動最終導致高層人事動蕩,。

　　2009年2月到3月，思捷環(huán)球執(zhí)行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith,，與執(zhí)行董事兼Esprit品牌總裁Thomas Johannes Grote相繼辭職,。

　　至此，包括邢李和高漢思的“抽身”,，思捷環(huán)球三位創(chuàng)始人全部退出,。這一波換血行動，到2009年5月方正式告終,。高頻率地換帥,，Esprit的品牌發(fā)展更處于風雨飄搖之中。

　　在“后起之秀”的中國地區(qū)，Esprit的疲態(tài)也逐漸顯露出來,。

　　2010,、2011 財年，Esprit 在中國地區(qū)的銷售額增長還高達 227%,，但受到快時尚Zara,、優(yōu)衣庫、H&M等品牌的沖擊,，自那年之后也開始不斷萎縮,。

　　2012年，2013財年初,，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營業(yè)額之時,，找來了來自Zara母公司印地紡(Inditex SA，ITX.MC),，先前擔任西班牙公司的分銷和營運總監(jiān)的馬浩思,。此時也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之時，不但北美市場沒有一席之地,，連其德國大本營和公司所在地大中華也接連失守,。

　　馬浩思加入后，他又引入了另外三名印地紡的高管Juan Chaparro,，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos,，思捷環(huán)球漫長的四年轉型計劃正式開啟。

　　優(yōu)衣庫和 Zara 分別比Esprit晚了 6 年,、10 年才進入中國市場,，但它們和瑞典品牌 H&M 如今成為了中國年輕人的快時尚選擇。Esprit 失去了品牌活力,，也逐漸被年輕人所拋棄,。

　　時尚圈的“冰火兩重天”

　　岌岌可危的時尚老牌并不只有Esprit一家。

　　同樣依靠“瘦身”來扭轉局勢的還有牛仔服巨頭Levi’s,。根據(jù)近期發(fā)布財報來看，Levi Strauss & Co. 李維斯二季度收入仍然未能實現(xiàn)增長,，但在重組過后,，企業(yè)開支減少的推動下盈利能力持續(xù)大幅改善。

　　無獨有偶,，近日,，堡獅龍國際(00592.HK)發(fā)布了2016年上半年盈利預警，預計集團股東應占溢利將比去年同期減少75%-85%,，盡管報表看來,，截至6月底止堡獅龍全年純利2.92億元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳門物業(yè),，盈利則為2500萬元,，下跌高達78%。

　　佐丹奴,，班尼路,、堡獅龍曾經(jīng)并稱的時尚服裝的三巨頭，如今沒有一個品牌的日子是好過的,。

　　成立于1981年的港資品牌佐丹奴,，于1991年在香港上市(佐丹奴國際 00709.HK)，并于次年正式進軍內(nèi)地市場,，開創(chuàng)了中國休閑服零售連鎖店先河,。在業(yè)績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業(yè)收入達到58.48億港元,，全球共開設門店2642家,。

　　然而，好景不長,，佐丹奴近三年的銷售額均出現(xiàn)不同程度的下滑,，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數(shù)目減少了81家,，其副品牌EULA也宣布停止經(jīng)營,。如今，佐丹奴在一,、二線城市的主流商圈里,，幾乎消失殆盡。

　　更慘烈的是,，在快時尚的全面打擊下,，一些時尚老牌慘遭賣身的厄運。

　　拿班尼路做例子,，“牌子貨”班尼路曾經(jīng)是70后80后共同的時尚記憶,。

　　創(chuàng)立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收購,，成為旗下附屬公司,，并在隨后進軍內(nèi)地市場。

　　借助劉德華,、王菲,、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數(shù)量一度超過4000家,。但近年來,，連續(xù)虧損和轉型失利的陰影始終籠罩著班尼路,，2011-2015年四年間，共關閉617家店面,，平均每月關閉12家,。截至2015年9月30日，班尼路門店總數(shù)減少至2849家,。

　　今年年初,，班尼路被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡,。

　　時尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌,，如今的市場格局可謂是“冰火兩重天”：一邊是時尚老牌紛紛面臨“關店潮”，另一邊則是快時尚搶占了時尚界的半壁江山,。

　　以Zara為代表,，其母公司印地紡(Inditex SA，ITX.MC)集團上半年銷售增長11%,，擊敗全部競爭對手,，這個成績，一舉將創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)推上世界首富的地位,。

　　其中,，集團旗下核心品牌Zara獲得13%的銷售高增長，銷售額占到集團總銷售額的三分之二,。對比起紛紛關店的時尚老牌,，去年，Zara就增加了79家新店,，使得全球總門店數(shù)量達到了2002個,。而Inditex 整個集團將自己遍布全球的門店從2692家提高到7013家。

　　其他的快時尚品牌H&M,，優(yōu)衣庫等也在近幾年迅速擴張,，共同吞噬被老牌占據(jù)的時尚市場。對于服裝行業(yè)來說,，這是最好的時代,，這也是最壞的時代。

　　離快時尚還有多遠?

　　時勢造英雄,，以往的時尚老牌獨領風騷的時代已經(jīng)過去,，如今，這些曾經(jīng)的英雄們不得不正視它們所面對的種種問題,。

　　唯快不破的原則不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同樣也適用于時尚業(yè),，看看大熱的快時尚品牌ZARA就知道了,。

　　作為一個快時尚品牌,，成熟、快速,、消費者需求導向的垂直一體化供應鏈是ZARA的制勝關鍵,。相反，Esprit仍停留在品牌建設初的批發(fā)零售思維里,，以脫離消費者訴求的閉門造車為主,，一廂情愿地認為其能引領潮流的方向。

　　所幸的是,，Esprit早早意識到了這個問題,。在2014 年，Esprit找來Zara 前高層馬浩思,，并開啟了漫長的“Zara式”改革,。

　　他們號稱引入了 Zara 的模式——將交貨時間從以往的 9～11 個月縮短至 3～4 個月。在財報中寫到這使得“產(chǎn)品的設計,、質量和性價比得到了改善,，同店銷售額同比增長了 8%(以各個店鋪本地貨幣計算)?！?/p>

　　但仔細比較起來,，Esprit在模式構建和產(chǎn)品設計上與Zara仍存在巨大的差距。

　　ZARA采用的,，實際上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel,，自有品牌服裝專業(yè)零售商)的經(jīng)營模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控,，以提高流轉速度,，壓縮經(jīng)營成本。

　　SPA模式經(jīng)過三個階段的改良,，從1986年由美國服裝巨頭GAP公司提出的原型,，到以低價位大眾化基本款和倉儲式超市為特征的UNIQLO(優(yōu)衣庫)為代表的日本化SPA模式。最后,，Zara所采用的SPA模式,，更加強調對供應鏈的整合，基于高效的生產(chǎn)能力,，保障產(chǎn)品的快速更新,，以“平價”加上“快時尚”創(chuàng)造了服裝界的新奇跡。

　　具體來說,，Zara每件新時裝從設計師提出創(chuàng)意,、設計，到打版,、制作成衣,、店鋪上架,，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞,，與其它服裝公司不同的是,，Zara把采購和生產(chǎn)大部分都放在歐洲進行，最大程度與西班牙總部縮短空間距離,，增強企業(yè)對所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的掌控能力,。一旦分布在歐洲的各個Zara工廠的成衣生產(chǎn)完畢，通過檢驗標簽后馬上會被傳送到配送中心,，通過高效運作的配送中心,，新生產(chǎn)的服裝產(chǎn)品被迅速的分發(fā)到世界各地的Zara門店。

　　據(jù)悉,，歐洲地區(qū)只需要24小時就能到達店鋪,，而世界其他地方則僅需要36～72小時，商品到達店鋪后直接上架,，以至于Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺,。

　　相比之下，依靠零售批發(fā)商起家的Esprit一直走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕資產(chǎn)”路線,，服裝品牌公司唯一的工作就是設計新品和召開訂貨會,。具體來說，在每季新品設計完成后,，公司往往需要先經(jīng)過兩三個月的面料采購期,，再交由各工廠進行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會,，根據(jù)各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產(chǎn),，最后才到配送和補貨階段。一批新品從設計完成到上架,，需要經(jīng)歷長達數(shù)個月的時間,。

　　Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天,，一般為12天,，一年大約推出1.2萬款時裝。相比之下,，盡管Esprit的訂貨會從一年2次變成一個月1次,，一年推出7000款左右時裝，訂貨會批發(fā)業(yè)務為主的模式,，注定周期長的訂單占有的比例仍然偏高,。

　　而供應鏈短板使得Esprit無法對市場變化作出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產(chǎn)品,。

　　此外,，由于Esprit不參與到服裝的制作和零售過程,，對服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據(jù)曾經(jīng)負責Esprit在華業(yè)務的當事人回憶,，Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M,、Zara,、優(yōu)衣庫同臺競技了。

　　盡管Esprit開始轉向“垂直模式”,，加強與垂直零售商的合作,，增加“直營”、“專賣”等渠道銷售,，以改善產(chǎn)品的設計,、出貨、定價等問題,。但多年來,，Esprit與眾多經(jīng)銷商形成了十分緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除,，跟著百貨商場走的Esprit對品牌自身的建設和維護能力也變得十分微弱,。

　　從Zara和Esprit的門店情況來看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控能力”對品牌的重要性,。

　　ZARA在全球60多個國家開設了2020多家專賣店,，其中90%為自營店，其余為合資和特許經(jīng)營店,。此外,，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設的都是大型門店,，動輒2000平米的超大體驗空間加上不斷更新的商品陳列,，帶給消費者愉悅購物體驗的同時，也滿足了一站式購物的消費需求,。

　　據(jù)悉,，Zara客戶每年平均進店次數(shù)為17次,而其他一般品牌為3到4次，可見線下門店體驗對消費者的吸引力之大,。

　　相比之下,，由于業(yè)績下滑，Esprit在各一級商圈幾乎消失殆盡,，退居于二三線商圈,，但是無論在哪里，Esprit在商場的店鋪面積不斷縮小,，從人流旺盛的位置轉到邊角位置,。此外,，Esprit門店的商品陳列混亂、一成不變被人詬病已久,。

　　而在產(chǎn)品庫存上,，由于Zara每款時裝的量一般不大，即使是暢銷款式也進行數(shù)量控制,，一款衣服在店里停留的時間往往不超過一個月,。而Esprit的訂貨模式帶來了高庫存，陷入了“產(chǎn)品價格居高不下,，款式萬年不變”的泥沼,。此外，由于庫存變大,，Esprit零售商常常隨心所欲的“瘋狂打折”,，大大損害了品牌的形象

　　除此之外，服裝品牌的核心永遠離不開產(chǎn)品,。

　　首先,，在服裝產(chǎn)品的開發(fā)上，快時尚與傳統(tǒng)服裝品牌有著天然的差別,。

　　與傳統(tǒng)服裝品牌“以設計師為導向”的閉門造車式的產(chǎn)品開發(fā)不同,，Zara的產(chǎn)品設計和開發(fā)完全由消費者需求為導向。每日,，Zara門店經(jīng)理會將消費者的購買行為,、產(chǎn)品反饋等會被及時匯總給總部，傳達顧客需求,，同時,，他們還會觀察當日銷售情況，將熱銷品進行重新陳列,，以尋求銷售的最大化,。

　　此外，Zara擁有大量年輕的設計師和買手,，常年混跡于各大時尚中心的活動現(xiàn)場,，從頂級品牌的設計師中汲取靈感，捕捉當下最流行的時尚元素,，并及時反饋給Zara的設計師們,。

　　2001年6月麥當娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會，為期3天的演出還在進行中,，臺下就已經(jīng)有觀眾穿著麥當娜在演唱會上穿的“同款”,，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時裝熱，而這些服裝都來自當?shù)氐腪ara。由此可見,，Zara的新品設計和供應鏈速度之快,，可謂空前絕后。

　　其次,，在產(chǎn)品推新不占優(yōu)勢的Esprit,，定位仍然混亂。

　　2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁,，將消費群體定位為20歲-40歲,，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個子品牌,，Esprit走經(jīng)典路線，保留原有風格,，Esprit Collection走職業(yè)路線,，edc走青春時尚路線。

　　看似細分的服裝品牌可以幫助消費者做出更合適的選擇,，然而Esprit三個子品牌的設計部門雖說相互分離,，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設計中心，受類似的文化熏陶,，其設計風格相似度比較高,。在市場上呈現(xiàn)出來的結果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例,，不同子品牌之間的差價達三四百元,，售價最低為99元，最高為500多元,。

　　最后,，偏高的定價加上頻繁打折促銷，Esprit這幾年形象大跌,，早已淪為消費者只有在打折期間才會購買的基本款品牌,。當初最有消費實力和消費欲望的一批客戶，如今已經(jīng)逐漸遠離這個品牌,。

　　思考如何重新年輕起來,，是Esprit的當務之急。

　　在形象改革上,，Esprit邀請了上半年人氣急升的韓國明星宋慧喬擔任2016年新一季服裝代言人,。早前宋慧喬主演的《太陽的后裔》在國內(nèi)以及亞洲地區(qū)創(chuàng)下了各類收視記錄，在年輕人的心目中有極高的知名度和地位,。

　　Esprit本月初和潮牌及買手店 Opening Ceremony 推出的聯(lián)名款就是通往時尚的一次探索,。但是潮牌的“潮勁”要輻射到整個Esprit的產(chǎn)品線，恐怕還需要很長時日。

　　思捷環(huán)球的首席財務官鄧永鏞提出,，Esprit 應對亞太挑戰(zhàn)的措施包括發(fā)展特許經(jīng)營,，并集中發(fā)展電商業(yè)務。另外,，Esprit 要在今明兩年節(jié)省 10 億港元的開支,，具體措施包括繼續(xù)減少經(jīng)營不善的店鋪、縮減批發(fā)規(guī)模及減少結構重疊,。

　　可是,，如果消費者對Esprit徹底失去了興趣，那么將銷售渠道從線下轉為線上并不能拯救它對命運,。也許未來我們還會看到Esprit繼續(xù)“賣身”的消息,，但如果Esprit無法徹底補全供應鏈短板，讓產(chǎn)品重新變得時尚起來,，做再多其它的事不過是延緩死亡的時間罷了,。