如果說感性是品牌靈魂,，數(shù)據(jù)和邏輯是工具,，那么運營則是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌快速崛起的秘密武器。
從生產(chǎn)方式來看,，妖精的口袋經(jīng)歷過全經(jīng)銷-指定面輔料采購-全經(jīng)銷的摸索與變革,。
劉青則有自己的五年計劃，一方面布局子品牌,，另一方面,，或許可以借助資本背后的資源跨行業(yè)合作，以及進一步開辟線下和境外渠道,。
2009年的一天早上,，劉青跟往常一樣來到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)空無一人,?？头?jīng)理從遠處走來，抱著一大摞材料,，告訴劉青,，客服全部辭職了，他也不想干了,。
當下,，劉青腦子一片空白，幾乎抓狂,。他一邊顫抖著登陸旺旺號充當臨時客服,，一邊想：“為什么?”粗獷式的管理方式，引發(fā)了集體辭職,。他陷入反思,，開始重新看書上課，企業(yè)做大的同時,，必須提升管理能力,。
這是劉青與妻子蘇亞娟創(chuàng)業(yè)的第三年,，妖精的口袋業(yè)績開始爆增，成為淘寶年度女裝第一名,，員工擴張到50多名,，管理問題也開始顯現(xiàn)。劉青坦言：“事實上這十年,，一直都在發(fā)現(xiàn)問題解決問題,。”
一直以來,，妖精的口袋主打歐美田園風,，顏色和款式大膽，并對每件衣服搭配獨特的文案,。從最初的淘寶女裝店,，到互聯(lián)網(wǎng)品牌，這種鮮明的風格一直延續(xù),。
對生長于天貓平臺的互聯(lián)網(wǎng)品牌們來說,，2009年是黃金時代。一些品牌憑借視覺和風格的獨特性,，吸引一批粉絲,，成為創(chuàng)業(yè)圈內快速躥紅的明星。妖精的口袋便是其中一個,。
妖精的口袋曾一度從頂峰跌落谷底,，之后被迫轉型，加強對自有設計能力和生產(chǎn)能力的重視,。但幸運的是,，在長達10年的蟄伏期里，妖精的口袋一直保持著一種匍匐姿態(tài),。這讓它并不出挑,，卻能在野獸環(huán)伺的競爭場域，獨善其身;也讓它離地面更近,，能明明白白看到腳底下的陷阱,。
2015年，妖精的口袋年銷售額超過10億元,。而躋身10億俱樂部的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌屈指可數(shù)——韓都衣舍,、茵蔓、七格格等,，妖精的口袋鮮有發(fā)聲,。“跌跌撞撞,、連滾帶爬,，又片刻不敢懈怠地追趕飛速成長的行業(yè),。”劉青描述當時的狀態(tài),。
經(jīng)過野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)品牌,，在享受過渠道紅利后，最終還是需要完善供應鏈,、升級管理方式才能走得更遠,。這或許也是那個時代下每個互聯(lián)網(wǎng)品牌的縮影。
一場理性與感性的拉鋸戰(zhàn)
“妖精的口袋”創(chuàng)始人：蘇亞娟和劉青
蘇亞娟感性,，她僅憑感覺選款，能從成百上千的款式中選中符合妖精的口袋調性的爆款;劉青理性,，負責公司日常管理和部門搭建,，凡事極為嚴謹，恰與蘇亞娟的感性形成互補,。
在創(chuàng)業(yè)初期,，這樣的互補正是夫妻創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢所在。但隨著銷售額快速增長,，理性與感性的互補日漸發(fā)展為管理分歧鴻溝,。在這場公司化管理過程中，這儼然已成為一場理性和感性的拉鋸戰(zhàn),。
在劉青看來,，品牌風格可以用多重維度的數(shù)據(jù)來衡量，以此建立一套系統(tǒng)化的框架;蘇亞娟則認為,，這些條條框框是對設計師的侮辱和不信任,。對此，雙方互不妥協(xié),。
即便如此,，劉青依然建立數(shù)據(jù)庫。現(xiàn)在來看,，他當時的基本邏輯已初具數(shù)據(jù)運營的雛形：將一件衣服拆分為多個部分,，比如色彩、機理,、版型,、圖案等，并根據(jù)歷史的運營,、產(chǎn)品和客戶數(shù)據(jù),，分析找出品牌風格的共性，作為判斷銷售好壞的依據(jù),，并以類似的方式復制爆款,。
有一次,，為了驗證他的邏輯，他和蘇亞娟打賭某個款式能否成為爆款,。劉青通過數(shù)據(jù)分析,，認定這個款式賣不動，而蘇亞娟堅持說這就是妖精的口袋的衣服,。
“結果,，這件衣服一下子爆了?！眲⑶嗍潞蠡貞?，這次經(jīng)歷讓他意識到自己邏輯思維之外的盲區(qū)。品牌背后并不單有冷靜的數(shù)字和可復制的標準化,，還始終需要一個核心靈魂人物——那就是蘇亞娟,。
前期，妖精的設計和款式都由OEM工廠提供,，選款則全部由蘇亞娟憑借感性判斷來決定,。“由一個人憑感覺選款的風險在于,，一旦缺席就會讓品牌風格出現(xiàn)偏差,。”而在烏托邦世界中,，蘇亞娟也必須面對繁瑣的工作細節(jié)和現(xiàn)實的KPI,，“專業(yè)知識、管理知識的匱乏,，一度讓我陷入混亂,，甚至影響到整個工作流程?！?/p>
在遭遇管理窘境時,，不少創(chuàng)業(yè)者會選擇跳出公司，換個角度來思考問題,。而劉青的做法通常是：“一定要面對最痛的地方,，仔細研究，為什么會這么痛,?！?/p>
2010年4月開始，妖精的口袋淘寶店因為管理和決策失誤,，迎來品牌生命中最痛苦的一段時光：銷售額一下子跌落到谷底,，員工流失一半，幾乎難以維持。蘇亞娟選擇直面短板——供應鏈,。她用半年時間,，整合原先在廣州合作的供應鏈資源，并在當?shù)爻闪⑿碌膱F隊,，彌補薄弱的生產(chǎn)環(huán)節(jié),，為再次開店打下基礎。
差不多同一時間,，劉青參加淘寶大學第一期MBA課程,。這些大賣家們幾乎都是一個狀態(tài)：上課期間不斷接聽電話，處理各種公司業(yè)務,。
“如果你們出來一周,，公司正常運營，無須自己親力親為,，說明管理到位了,。”老師一語中的,，指出大賣家們的共性問題——缺乏管理。
在這之后,，劉青將公司管理板塊系統(tǒng)化拆分,，自己針對性地研修執(zhí)行力、管理能力,、領導力,、人力資源和財務等專項課程。同時,，為了彌補缺失的電商之外的基因,，他開始向傳統(tǒng)行業(yè)取經(jīng)，并相繼引入擁有多年經(jīng)驗的設計師,、供應鏈總監(jiān),、設計總監(jiān)、技術總監(jiān)等,。
外部管理知識的灌輸,，以及公司內部的實踐運營之下，2012年,，妖精的口袋正式成立數(shù)據(jù)部門,，負責日常所有數(shù)據(jù)的收集、整理和分析,。而在數(shù)據(jù)基礎上,，妖精圍繞色彩、面料、調性和產(chǎn)品四個維度,，建立起一套系統(tǒng)化的商品企劃體系,。第一期“查塔卡的杜鵑”系列，成為妖精上新系列化的開始,。
妖精的口袋開始往傳統(tǒng)服裝品牌靠攏,。企劃負責人華玥告訴《服飾繪》，目前,，系列以每一季為一個大單元,，每一月份為一個小主題，每一星期為一個分主題為節(jié)奏,，逐漸引爆,。而在前期企劃、設計環(huán)節(jié),，文案與視覺已經(jīng)參與進來,，保持主題與款式同步，強化團隊的默契度和調性的統(tǒng)一性,。
2015年初,，蘇亞娟主動提出把曾經(jīng)總結的爆款方案貫穿到新的運營改革中去。而在今年,，數(shù)據(jù)部門被劃歸到總經(jīng)辦,，不再獨立為運營服務，主要負責基礎性數(shù)據(jù)的在線報表化,，為BI系統(tǒng)的搭建做好基礎,。
搭建運營金字塔
如果說感性是品牌靈魂，數(shù)據(jù)和邏輯是工具,，那么運營則是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌快速崛起的秘密武器,。這也是運營總監(jiān)王鵬最為驕傲的部分。
在2010年加入公司之前,，王鵬幾乎沒有任何運營經(jīng)驗,，一切從零學起。如今,，他已成為妖精的核心運營人物,，并參與了公司在組織架構上的三次調整，逐漸搭建起運營金字塔,。
第一階段,，從多平臺獨立運營到合并為兩大運營部門。由淘系平臺起家,，妖精的口袋將業(yè)務拓展至多個電商平臺,，彼此互不干擾，獨立運營。但劉青發(fā)現(xiàn),，平臺間的運營思路存在共性,，分開反而造成人力浪費。因此,，在2011年合并為兩大運營部門——天貓運營和其他平臺運營,。
第二階段，2013年,，妖精再次打散原先的兩大部門,，以平臺運營為主，一個平臺對應一個完整架構,。在王鵬看來,，這樣的調整讓個人的工作職責更為細分，因此能提高專業(yè)程度和單個平臺結構,。
第三階段,，2014年，運營中心又一次拆解為兩大部門——銷售和支持運營,，前者負責與銷售直接相關的運營工作,，后者則包含推廣、企劃,、數(shù)據(jù)和CRM等,，由王鵬擔任整體運營總監(jiān)。
此次調整的核心邏輯是——提升人效,。因為此前的架構運營一年之后，人員的擴張,，導致組織越來越龐大,，部分崗位人員冗余，管理難度與日俱增,。
劃分完架構之后,，考驗的是精細化運營能力。
在具體產(chǎn)品的數(shù)據(jù)層面,，妖精一般分為三步走,。首先為歷史數(shù)據(jù)，由商品企劃端牽頭,，對標各個品牌及全網(wǎng)數(shù)據(jù),，摸清款式的紅藍海，找到結構差異,，分析原因,，為產(chǎn)品開發(fā)做好準備。比如，通過看各種統(tǒng)計報表判斷下一季的品類里連衣裙的銷售占比,，根據(jù)市場調查和數(shù)據(jù)收集判斷客群的身材比例,，再修正版型。
其次為前置數(shù)據(jù),，主要為單品收藏,、加購物車和下單數(shù)據(jù)。比如針對2016年“雙11”,，王鵬提前三個月就開始測款,，陸續(xù)曝光部分款式，收集用戶評價和數(shù)據(jù)反饋,，以判斷后期下單量,。
最后為完成數(shù)據(jù)，主要來自二級品類,、單品,、爆款等，以uv,、轉化率和客單價三大指標來衡量,，以此形成銷售額的基礎。
在這些數(shù)據(jù)基礎上,，妖精的口袋能在上架之前預判產(chǎn)品等級,，根據(jù)分級程度分配相應資源和資金，包括標題優(yōu)化,、頁面修飾,、推廣資源、社交媒體傳播渠道等,。等到上新一兩周之后,，再次根據(jù)實時數(shù)據(jù)判斷、分級,，針對性投入資源,。
通常情況下，妖精的口袋每周上新約40款,，首單量分為300和500兩個檔次,，后期返單占比約為60%，售罄率約為90%,。
在團隊執(zhí)行層面,，王鵬需要借助這些數(shù)據(jù)，不斷從上而下分解指標,，讓個人承擔明確的KPI,，對標到相應的計劃和時間節(jié)點,，制定一張明細表格，并每周反復核查完成度,。
此外,，視覺運營也是妖精的一大亮點。早在2010年底,，當大部分電商賣家仍然以平鋪拍攝或國內模特為主,，妖精的口袋便率先使用外籍模特，并根據(jù)文案打造拍攝場景,、服裝造型等,。而在后期的合作流程上，合作視覺團隊還參與到前期企劃,，以更好地制定拍攝方向和視覺策劃,。
從顧客的瘋狂抵制，到粉絲的瘋狂追捧,，如今,，雙方合作將近6年，視覺呈現(xiàn)與模特Anna儼然已成為品牌認知中不可或缺的一部分,。妖精甚至帶動了一批線上品牌潛心研究視覺包裝,，以及模特與品牌之間的調性匹配。
供應鏈變革
事實上,，供應鏈是互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的短板,，妖精的口袋也不例外?！懊總€階段遇到的問題不盡相同,，但無非是幾個大塊，包括工廠整合,、面輔料整合,、生產(chǎn)流程制定、收貨標準整合等,，看的是供應鏈整合能力?！?/p>
生產(chǎn)負責人黃金鳳告訴記者,，從生產(chǎn)方式來看，妖精的口袋經(jīng)歷過全經(jīng)銷——指定面輔料采購——全經(jīng)銷的摸索與變革,。
最初,，妖精的口袋內部并沒有生產(chǎn)部，由供貨商負責前期面料采購,、報價等環(huán)節(jié),，以保證快速返單,、小訂單和靈活操作。不過,，這種方式會讓品牌處于弱勢狀態(tài),，需要承擔較大風險。
2013年,，妖精的口袋成立產(chǎn)品中心,，并組建開發(fā)部、技術部,、生產(chǎn)部,。從前端面輔料開始，根據(jù)不同價格帶,，匹配相應供應鏈,，降低產(chǎn)品價格。但是,，在控制源頭的情況下,，團隊人員及運營管理費用隨之增加，導致整體成本上升,。
2015年,，妖精的口袋開始精簡團隊，采取經(jīng)銷單的訂單模式,。供應鏈的管理概念不再只針對供應商與生產(chǎn)下單,，而是從最前端的商品企劃開始、從產(chǎn)品研發(fā)著手,，完成從企劃,、設計、工藝,、樣衣,、原材料、采購,、生產(chǎn),，一直到大貨入庫的全鏈路環(huán)節(jié)。在未來,，妖精的口袋會提前預備面輔料,。
這就需要不斷完善系統(tǒng)，來保證鏈路通暢,。2015年上半年,，妖精的口袋逐漸完成SCM系統(tǒng)搭建和工廠整合，彌補多方的信息不對稱,，解決效率和準確度的問題,。
如今,，妖精合作的代工廠有30多家，多分布在廣州,，一些甚至已成長為擁有幾千人的大型工廠,。隨著數(shù)量的增多，工廠資源的整合,，以及供應鏈的系統(tǒng)化管理成為保持良性發(fā)展的重要因素,。
風起時，跟不跟?
2010年年底,，七格格獲得君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)1億元風險投資,，拉開淘品牌進入資本市場的序幕。之后,，韓都衣舍和裂帛也分別相繼完成IDG資本,、紅杉資本中國和經(jīng)緯中國的1000萬美元A輪融資。
這些消息最終匯聚成一個聲音：拿錢才能活下去,。對資本運作毫不了解的劉青,，也請了財務顧問幫助理清頭緒，忙不迭地見各種風投機構,。最夸張的時候,，一周內就見三個風投。
2011年夏天,，妖精的口袋與一家基金達成意向,，并開始進入實際融資階段。而最后,，劉青卻踩了急剎車,。他反復問自己：我究竟為什么拿錢?
缺錢?品牌正在持續(xù)增長，現(xiàn)金流很健康,。資本背書?與標品不同,，服裝行業(yè)的品牌壁壘很高，妖精的口袋最核心的競爭力是——品牌認知度高,。收購子品牌做擴張?在劉青看來,，品牌離開創(chuàng)始人等于失去靈魂，它需要生長土壤,。
“既然沒想清楚,，就先不做?！眲⑶嗑芙^風投后,，繼續(xù)用自己的節(jié)奏運營著妖精的口袋,，并建立了一套管理制度和激勵機制,，從內部孵化出三個子品牌,，逐步完成商業(yè)化布局。
針對視覺,、供應鏈,、運營和產(chǎn)品四大核心部門，劉青專門制定了兩套培訓生系統(tǒng),，分別為電商培訓生和藝術培訓生,。在每一位新員工入職前，劉青都會親自把關,，保證團隊穩(wěn)定性,。
新品牌“森宿”(英文名為“Sam’s tree”)，便由攝影師Sam牽頭,，慢慢孵化而成,。當Sam拿著品牌策劃書出現(xiàn)在劉青面前時，這一構想已初具雛形,。2012年4月10日,，其天貓旗艦店正式上線，主打都市文藝風,。彼時,，正是文藝風當?shù)溃逕o意中踩對了時間節(jié)點,。2015年,，森宿銷售額達到3.5億元。
2015年初,，另外兩個子品牌,，職業(yè)風的“黛雅可”和男裝品牌“征途保羅”也相繼開店。在運作模式上,，每個子品牌由獨立團隊分別負責,，各自對應設計與運營，并列于同一個架構體系之下,。
在還沒有想清楚為什么拿錢之前,，劉青放慢了融資腳步。2014年,，妖精的口袋只在6月和9月完成兩輪內部股東(劉青和蘇亞娟)增資,，從原先200萬元注冊資本變更為700萬元。而從去年開始,，劉青才對外部資本有了較為清晰的認識,，并逐漸深入接觸。
一位從事品牌企劃的知乎網(wǎng)友這樣評價妖精的口袋：“TOP5的女裝品牌雖然各有其調性,，但貨品比較普適,。妖精的產(chǎn)品風格突出,，色彩艷麗，設計感很強,，適合的年齡段和人群有限,，因此很難再有上升?！?/p>
劉青則有自己的五年計劃,，一方面布局子品牌，另一方面,，或許可以借助資本背后的資源跨行業(yè)合作,，以及進一步開辟線下和境外渠道。
首先,，發(fā)展IP,。劉青認為妖精的口袋本身便是一個大IP，從這個維度出發(fā),，可以與很多符合妖精調性的行業(yè)進行合作,，比如游戲、電影,、電視,、娛樂或者動畫片。去年,，妖精的口袋設計了一個狐貍形象的玩偶,，做了一系列表情包，并注冊了立體商標,，為發(fā)力IP做好準備,。
其次，布局線下渠道,。在劉青看來,，這主要以展示品牌調性和營造消費體驗為目的，甚至延伸到開發(fā)更多嗅覺,、味覺層面的產(chǎn)品,，比如香水、糕點或咖啡等,。而在現(xiàn)階段,，妖精的口袋已開始培養(yǎng)和引進線下品牌店的專業(yè)人才，再結合已有的兩家實體店數(shù)據(jù),，評估開店時機,。
最后，開辟境外市場。早在2014年,，妖精的口袋便自建電商平臺,，放眼歐美市場。而隨著印度,、泰國市場的興起，劉青發(fā)現(xiàn)這是一片藍海,，因此也于近期入住阿里巴巴投資的時尚電商平臺lazada,。
補完短板，妖精的口袋開始讓長板更長,。
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