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從迪卡儂到優(yōu)衣庫(kù)：“名品低價(jià)”是實(shí)體店的出路,？

發(fā)布日期：2016-08-13
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　　1、消費(fèi)者越來越“摳”了2、消費(fèi)者越來越“挑”了

　　消費(fèi)者越來越“摳”,，這是因?yàn)?，?jīng)濟(jì)持續(xù)低位運(yùn)行，居民可支配收入減少,，不像以前那樣花錢大手大腳了;消費(fèi)者越來越“挑”,，這是因?yàn)樾畔⒈〞r(shí)代，各種好玩,、實(shí)用的產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)傳遞給消費(fèi)者,，雖沒吃過豬肉，但也見過豬跑,，消費(fèi)者眼界越來越寬了,。

　　于是給實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)者提出了一個(gè)難題：如何同時(shí)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的“摳門”與“挑剔”?一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家已經(jīng)給出答案，那就是“名品低價(jià)”,。所謂“名品低價(jià)”并非追求絕對(duì)低價(jià),，而是側(cè)重性價(jià)比。果多美董事總經(jīng)理張?jiān)聘靡粋€(gè)很通俗的說法來解釋：四星級(jí)的商品,，三星級(jí)的價(jià)格,。

　　事實(shí)上，一些實(shí)體零售商已經(jīng)將“名品低價(jià)”策略應(yīng)用純熟,，并且取得了較好的市場(chǎng)效應(yīng),。比如迪卡儂、優(yōu)衣庫(kù),、宜家等,，它們?cè)诹闶蹣I(yè)寒冬之際呈現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示,，迪卡儂2015年銷售收入91億歐元,，增長(zhǎng)11%;宜家2015年銷售收入319億歐元，增長(zhǎng)11.2%;優(yōu)衣庫(kù)2015年銷售收入16817億日元,，增長(zhǎng)21.6%,。

　　從迪卡儂到優(yōu)衣庫(kù)，我們忽略其經(jīng)營(yíng)品類,、門店類型,、販賣方式等不同，抽象出核心的商業(yè)邏輯,，那就是“名品低價(jià)”。在品牌上,，以高逼格的形象吸引消費(fèi)者;而在價(jià)格上,，則以平民化的價(jià)位促成交易。以迪卡儂為例,，一雙男士運(yùn)動(dòng)鞋只賣89元-109元,，而在一些體育用品專賣店,，同等品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋要在300元以上，甚至更高,。

　　不僅快消品如此,，甚至一些奢侈品也采用“名品低價(jià)”策略。就以豪華車系三大品牌,，奔馳,、寶馬、奧迪為例,，寶馬推出的1系,、奔馳推出的A級(jí)以及奧迪旗下的A3系列等入門車型，二十萬(wàn)出頭便可擁有一輛世界頂級(jí)品牌的汽車,，也是這個(gè)道理,。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，迪卡儂,、優(yōu)衣庫(kù)等案例給我們重要的啟示：未來的實(shí)體店要生存,，就必須走“名品低價(jià)”的路，要革了傳統(tǒng)零售業(yè)的命,。

　　01 每一個(gè)零售巨頭的誕生,，都以“價(jià)格破壞者”的形象出現(xiàn)

　　這句話的出處是首經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平老師。作為日本零售研究專家,，陳立平發(fā)現(xiàn),，日本幾大零售巨頭在最初就是以“價(jià)格破壞者”的形象顛覆掉它們的前輩，從而獲取市場(chǎng)份額,。

　　陳立平老師將這一發(fā)現(xiàn)講述給樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi),。王衛(wèi)受此啟發(fā)，在其創(chuàng)新業(yè)態(tài)生鮮傳奇,，就用了“價(jià)格破壞者”這一策略引起轟動(dòng),。在生鮮傳奇賣場(chǎng)很多位置,，你可以看到“永遠(yuǎn)低價(jià)”四個(gè)字,。它借助各種標(biāo)識(shí)來向消費(fèi)者表達(dá)這一觀點(diǎn)：生鮮傳奇銷售的商品是本地最便宜的。由于生鮮傳奇所有商品采用現(xiàn)金直采的方式,，從而保障其零售價(jià)要低于周邊任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　將陳立平老師關(guān)于“價(jià)格破壞者”的理論推而廣之,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，不僅僅是日本零售業(yè),，世界上幾乎任何一家零售巨頭，最初都是以“價(jià)格破壞者”的形象出現(xiàn)的。

　　以沃爾瑪為例。沃爾瑪創(chuàng)立之初便是想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用,、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià),、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾,。沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)顛覆了美國(guó)當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)百貨店價(jià)格高企的局面。

　　不過,，沃爾瑪需要警惕的是,，它當(dāng)初以“天天平價(jià)”顛覆了傳統(tǒng)百貨商店,，但又有像阿爾迪(ALDI)這樣的折扣店虎視眈眈，準(zhǔn)備顛覆它。

　　事實(shí)上,，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)最初在中國(guó)誕生,，也是以“價(jià)格破壞者”的形象顛覆了當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)柜臺(tái)銷售,、價(jià)格昂貴,、體驗(yàn)欠佳的普遍現(xiàn)象,。但經(jīng)歷了十多年的發(fā)展,，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)已經(jīng)成了落后產(chǎn)能，這就需要新的“價(jià)格破壞者”顛覆它們,。

　　這就是進(jìn)化論,，物競(jìng)天擇,、適者生存,。實(shí)體店如果自己不顛覆自己,，那就等著別人來顛覆,。

　　02 迪卡儂、優(yōu)衣庫(kù)們的套路

　　迪卡儂,、宜家,、優(yōu)衣庫(kù)等之所能做到“名品低價(jià)”,，事實(shí)上是有套路的,。

　　首先，從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象,。我們提到最專業(yè)的運(yùn)動(dòng)品牌店，第一個(gè)會(huì)想到迪卡儂;我們提到北歐風(fēng)格的家居賣場(chǎng)，第一個(gè)會(huì)想到宜家;我們提到又便宜質(zhì)量又好的基本款男女服飾，第一個(gè)會(huì)想到優(yōu)衣庫(kù),?？梢哉f,，迪卡儂,、宜家、優(yōu)衣庫(kù)一開始從品牌宣傳入手給消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)了它的定位。用特勞特的定位理論來講,，就是它們通過不遺余力的品牌宣傳占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智。

　　其次,，將某一品類做到極致,。為什么迪卡儂,、宜家,、優(yōu)衣庫(kù)可以成為品類殺手,，而沃爾瑪,、家樂福不行?這是因?yàn)榍罢呔劢褂谀骋黄奉悾鐾缸錾睢,，F(xiàn)在有一些專賣店,，如良品鋪?zhàn)?、孩子王等新的品類殺手出現(xiàn)。

　　最后,，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈掌控力,。迪卡儂、宜家,、優(yōu)衣庫(kù)有個(gè)共同點(diǎn),，所有的商品均是自己研發(fā),。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對(duì)電商的天然壁壘——產(chǎn)品是我的,，我可以選擇上網(wǎng)銷售或者不上,。比如,，宜家就遲遲不肯開展電商業(yè)務(wù),。

　　而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈把控力是其“名品低價(jià)”的有力保障,。為了節(jié)省成本,，它們可以規(guī)模化采購(gòu),、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。以一件服裝的誕生為例,，它可以將設(shè)計(jì)部分放在東京或者紐約，布料的采購(gòu)放在中國(guó),，拉鏈或者紐扣從韓國(guó)采購(gòu),，最終成衣加工放在勞動(dòng)力更加低廉的東南亞。再打個(gè)比方,，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為,，在中國(guó)的零售企業(yè)中,，學(xué)得有模有樣的應(yīng)該是名創(chuàng)優(yōu)品,。雖然有不少人對(duì)它的山寨做法表示不齒,，但它在商業(yè)上的成功卻不可否認(rèn),。比如,，為了從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象,，名創(chuàng)優(yōu)品找來日本設(shè)計(jì)師三宅順也,，并且將公司注冊(cè)在東京,，以暗示它的“日本血統(tǒng)”,。再比如，熟悉中國(guó)小商品制造業(yè)的葉國(guó)富從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)一手抓,，實(shí)現(xiàn)了整條供應(yīng)鏈完全掌控,。

　　03 本土零售企業(yè)如何做到“名品低價(jià)”?

　　對(duì)于中國(guó)實(shí)體零售商而言，迪卡儂、宜家,、優(yōu)衣庫(kù)很難效仿,，甚至學(xué)習(xí)名創(chuàng)優(yōu)品也不太現(xiàn)實(shí)，但這并不意味著,，中國(guó)的實(shí)體店就無法做到“名品低價(jià)”,。

　　《第三只眼看零售》走訪一些零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們正在致力朝這一方向發(fā)展,?？偨Y(jié)起來，有下面幾種做法,。

　　1,、整合供應(yīng)鏈，加強(qiáng)直采

　　這是目前大部分零售商正在做的,，也是比較容易入手的辦法,，具體的做法就是推動(dòng)供應(yīng)鏈扁平化、發(fā)展買手體系以及進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)等,。以安徽某家企業(yè)為例,，該企業(yè)從國(guó)外直接采購(gòu)進(jìn)口啤酒，打造爆款商品,。這款進(jìn)口啤酒毛利率高達(dá)48%,，一個(gè)季度下來，創(chuàng)下400萬(wàn)元的凈利潤(rùn),。

　　2,、開發(fā)自有品牌

　　中國(guó)企業(yè)在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘。在歐洲,，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英國(guó),，自有品牌商品占比達(dá)43%;而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌占比高達(dá)50%,。一些本土零售企業(yè)的實(shí)踐表明,，自有品牌不僅可以成為吸引消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤(rùn)空間,。以金好來開發(fā)的一款自有品牌面包為例,，金好來一款500G的切片面包零售價(jià)僅3元錢，它的零售價(jià)比供應(yīng)商的出廠價(jià)還便宜,，并且能夠保持30%的利潤(rùn)率,。

　　3、降低人力成本

　　雖然此前沃爾瑪在中國(guó)推行的“綜合工時(shí)制”引發(fā)集體抗議,。拋開爭(zhēng)議和法律糾紛不談,，降低人力成本是未來實(shí)體店的大勢(shì)所趨,。在未來，實(shí)體店可以通過兩種方式降低人力成本,，其一：減少正式員工數(shù)量,，增加兼職人員比例;其二：推行一人多崗，優(yōu)化用工時(shí)間,。