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中國服裝公司都跑去收購海外品牌目的何在,？

發(fā)布日期：2016-11-15
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　　11月2日,，北京國際時裝周在夜晚的太廟落下了帷幕，今年的收官之秀是深圳女裝品牌歌力思(ELLASSAY),。你也許并不是很熟悉這個顧客以青中年為主的品牌,，但仿佛為了給現(xiàn)場觀眾留下足夠深刻的印象，它走了長達(dá)近1個小時的秀——無論在中國還是歐洲,，這個時間都很罕見——分別展示了歌力思,、Ed Hardy、Laurél和IRO等旗下4個品牌的新裝,。

　　其中,，Ed Hardy、Laurél和IRO都是歌力思在此之前的短短幾個月內(nèi)收購而得的海外服裝品牌，歌力思也因此從一家單一品牌公司變成了多品牌公司,。

　　2015年9月,，歌力思出資1118萬歐元收購東明國際投資(香港)100%的股權(quán)，并將其旗下的德國時裝品牌Laurél在中國大陸地區(qū)的設(shè)計(jì)權(quán),、所有權(quán)和使用權(quán)攬?jiān)诹耸掷铩?016年年初,，它又花了2.4億元人民幣收購了美國潮流服飾品牌Ed Hardy在華公司股權(quán)的65%。6月,，它再次出手,，成為了法國時裝品牌IRO的大股東。

　　這場資本運(yùn)作比品牌本身更具震撼力,，因?yàn)榻陙?，歌力思在海外兼并之路上并不孤單?月底，法國時裝品牌Maje和Sandro宣布被山東如意集團(tuán)收購;9月初,，上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費(fèi)者極為熟悉的韓國“小熊”Teenie Weenie,，我們似乎正在見證越來越多海外時尚品牌易主中國的大勢。

歌力思曾在米蘭也走過秀

　　海外服裝品牌彌補(bǔ)中國服裝公司短板

　　幾位知名度原本有限的中國金主也因此站到了臺前,。山東如意集團(tuán)本來是一家主業(yè)為精紡呢絨的紡織企業(yè),，很少對接消費(fèi)者市場，而維格娜絲和歌力思雖然是做自主女裝品牌起家,，但原本的顧客層和市場固定,，品牌號召力有限，且在資本市場的上市時間均不超過2年,。

　　此前,，中國內(nèi)地的服裝行業(yè)整體較為傳統(tǒng)。提到最早一批上市的服裝企業(yè),，大多數(shù)人想到的是七匹狼,、報喜鳥、森馬服飾,、海瀾之家等,。它們定位中低端，形象本土,，門店開在每個城市的舊商業(yè)中心,，旁邊似乎總也少不了奶茶店和鹽酥雞。

　　轉(zhuǎn)變發(fā)生在近兩年——中國的時尚版圖變得更為復(fù)雜之時,，從歐美到日韓,，從奢侈品、輕奢到快時尚和設(shè)計(jì)師品牌,，更多的國際品牌盯上了中國市場,，漸漸擠壓了本土服裝品牌的生存空間。中國服裝品牌不得不一面抵御外來競爭者，一面反抗著中國宏觀經(jīng)濟(jì)放緩給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)型壓力,。

　　這迫使近年來上市的服裝企業(yè)在布局上出現(xiàn)了更為多元化的趨勢,。朗姿股份、維格娜絲,、歌力思等都在登上A股后,，想要率先捉到資本市場中的鯰魚,。如今看來,，它們努力的方向存在共性，那就是利用兼并和收購轉(zhuǎn)型多品牌集團(tuán),，以抵抗多樣的市場風(fēng)險,。

　　不過，這還并不意味著公司就一定要收購海外的服裝品牌,。在這些上市公司的發(fā)展中,，朗姿就集中收購的是國內(nèi)企業(yè)。今年上半年,，朗姿用自有資金收購了四川米蘭柏羽醫(yī)學(xué)美容醫(yī)院有限公司等6家醫(yī)療美容企業(yè),，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格合計(jì)達(dá)3.27億元人民幣。作為歌力思常年的門店鄰居,，朗姿這個老對手選擇加快醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的布局,，慢慢擴(kuò)大著盈利來源。

　　面對此種差異,，歌力思董事,、副總經(jīng)理兼董事會秘書藍(lán)地認(rèn)為，這取決于每家企業(yè)對自身的定位,。曾經(jīng)定位高端中青年女裝的歌力思,，現(xiàn)在的重心依然還在時裝上，它還不想將觸角伸進(jìn)自己不熟悉的領(lǐng)域,。

　　歌力思從籌備上市到收購,，歷經(jīng)了3年的等待。2012年,，在上市材料遞交和審核期間,，公司內(nèi)部已經(jīng)開始討論要利用資本做些什么，但那時候只知道一定會去兼并,，具體情況卻還不甚明朗,。直到2015年4月，歌力思的總裁兼總經(jīng)理夏國新帶著時裝發(fā)布會進(jìn)了上海證券交易所,，這個深圳服裝品牌的身價開始面臨質(zhì)的變化,。也許是時間拖得太久，當(dāng)時的夏國新看起來已經(jīng)少了點(diǎn)興奮感。

　　資本市場充盈了錢包,，但也讓曾經(jīng)的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者們明白,，僅靠歌力思自己，很難承擔(dān)上市后業(yè)績的增長壓力,。根據(jù)國泰君安證券的研報稱,，歌力思半年報告期內(nèi)，營業(yè)收入同期增長9.45%,，歸屬于上市公司股東的凈利潤同期減少26.13%,，公司業(yè)績低于預(yù)期,主要受Laurél設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌推廣投入,、開店增加,以及公司核心骨干限制性股票的股份支付費(fèi)用的影響,。而未來增長軌跡相對明確，收購品牌并表有望扭轉(zhuǎn)利潤下滑,。但在其中,，申萬宏源證券顯示出主品牌歌力思的銷售繼續(xù)承壓，它在今年前三季度中收入5.2億元,，同比下滑8.6%,，單在第三個季度就同比下滑了15.8%。雖然公司2015年的年報和截至今日的2016年財報都顯示出了利潤增長的良好態(tài)勢,，但做出貢獻(xiàn)的始終都不是主品牌自己,。

　　造成這種局面的原因之一是市場擴(kuò)張已經(jīng)變得艱難。由于進(jìn)入電商的品牌越來越多,，線上的引流成本在升高,。而在線下，歌力思要面對的是百貨被急速淘汰的現(xiàn)狀,，更重視消費(fèi)體驗(yàn)的購物中心對入駐品牌的要求越來越高也越來越年輕態(tài),，傳統(tǒng)品牌的談判能力可以預(yù)見地在被削弱。

　　“國際品牌在進(jìn)入商場時,，阻礙要少得多,，位置也好。而國內(nèi)品牌去和渠道談條件的時候是比較艱難的,，歌力思做了20年在渠道上已經(jīng)不錯,，但仍然不夠國際品牌的標(biāo)準(zhǔn)?！?藍(lán)地說,。

　　當(dāng)然，這也與歌力思自身的局限不無關(guān)系,。商業(yè)地產(chǎn)咨詢服務(wù)商睿意德董事索珊在看待這個問題時,，也提出了另一個非渠道的因素,，“兼并行為還有可能是為了延伸產(chǎn)品線，這要看它們的定位是否不同,，是淑女,、成熟大女裝還是年輕時尚等等?！?/p>

　　淑女的Laurél,、潮酷的Ed Hardy和法范兒的IRO在風(fēng)格上的確各不相同，而歌力思想要的則更多,，藍(lán)地稱之為“協(xié)同效應(yīng)”,。Ed Hardy是個從女裝到家居更為齊全的生活方式品牌，除了彌補(bǔ)歌力思在品類上的不足,，Ed Hardy的前任股東是劉嘉玲,，多年積累的明星資源將為品牌提供更豐富的營銷手段,。而在全權(quán)收購了Laurel后,，這個德國品牌在深圳成立了一個設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將會對歌力思的設(shè)計(jì)能力提升提供助力,。

IRO的太廟秀場

　　愿意賣給中國公司,，看中的是背后的中國市場

　　作為回報，中國企業(yè)將幫助這些品牌深耕廣袤的中國市場,，這也使收購具有了雙方意向,。中國的投資集團(tuán)復(fù)星就在海外成功投資了Folli Follie、Studio 8,、Tom Tailor等多個時尚品牌,，董事長郭廣昌對界面表示：“品牌方在尋找潛在合作方的時候，相對還是謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的,，但亞洲市場特別是中國市場是其國際化發(fā)展的重中之重,，所以品牌方一般都會積極主動并非常歡迎和中國實(shí)力雄厚國際聲譽(yù)良好的機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作?！?/p>

　　盡管IRO已經(jīng)進(jìn)駐香港,，但如今在中國內(nèi)地還沒有任何門店和網(wǎng)店,，歌力思的目標(biāo)是讓它趕上Maje和Sandro迅速拓張的步伐。

　　有趣的是，歌力思于3個月前投資了75%股份的上海電商代運(yùn)營公司百秋網(wǎng)絡(luò),，也正是Maje和Sandro淘寶店鋪的運(yùn)營者。除此以外,，百秋也在中國經(jīng)營Fossil,、Elle、Kipling,、Pandora等國際時尚品牌,，依靠收取傭金盈利,。百秋和歌力思的聯(lián)姻顯示出了更大的互聯(lián)網(wǎng)野心，它的更大意義也體現(xiàn)在財務(wù)上,。百秋CEO劉志成對界面坦言：“我們的目標(biāo)是占掉歌力思集團(tuán)財報的80%,。”藍(lán)地回應(yīng)道：“這很有可能,。甚至如果政策允許,，我們也非常鼓勵百秋去獨(dú)立上市?！?/p>

　　不過,，即使單價600美元(約合4098元人民幣)左右的IRO似乎正處在當(dāng)下最火的中端市場之中，收購在中國內(nèi)地沒有經(jīng)過試水的海外品牌還是存在著風(fēng)險,。藍(lán)地說,，他有擔(dān)心過，但最終還是決定賭一把,。

　　給出信心的一是IRO在香港和韓國的業(yè)績不錯,，這說明品牌在亞洲女性之中的適應(yīng)性較強(qiáng);此外，有人也已經(jīng)走出了一條路來,，那就是收購了IRO的競品——Maje和Sandro的如意集團(tuán),。

　　Maje和Sandro的母公司是法國時尚集團(tuán)SMCP，據(jù)悉,，它和如意的談判持續(xù)了半年多,，還曾因?yàn)閮r格分歧而擱置。不過堅(jiān)持收購的結(jié)局已經(jīng)擺在眼前,，得益于法國需求回暖和中國銷售額的暴漲,，SMCP今年上半年的銷售額同比增長了19.2%。

　　在國際并購市場上積攢經(jīng)驗(yàn)值

　　進(jìn)行了一系列收購和整合之后的歌力思和如意集團(tuán)都開始和“傳統(tǒng)”兩個字劃清界限,。藍(lán)地說：“我們要和紡織服裝行業(yè)區(qū)分開,，而變成時尚行業(yè)中的一員。現(xiàn)在的紡織服裝行業(yè),，提升的空間無非是優(yōu)化供應(yīng)鏈,、渠道，但時尚卻不是這樣的,，時尚有品牌和品牌之間的火花,。”

　　多品牌之間的化學(xué)反應(yīng),，讓投資者一眼看不到底,，便可以增加上市公司的估值和排名，這也是收購的最直觀好處,。國際品牌眼下正產(chǎn)生數(shù)不清的聯(lián)乘系列,，而這也正是歌力思的設(shè)想,。在此之前，它需要足夠數(shù)量的品牌作為支撐,，藍(lán)地向界面透露,，公司的目標(biāo)是在未來5年里大概收購10個品牌左右，以覆蓋更多的品類和更廣闊的人群,。

　　它的新目標(biāo)是成為“有國際影響力的高端時裝集團(tuán)”,。這個目標(biāo)目前在國內(nèi)還沒有太好的參照物，但在法國,，Louis Vuitton的母公司LVMH集團(tuán)和Gucci的母公司開云集團(tuán)就是最典型的例子,。不過從它們的成長之路中，我們也看到了資本的殘酷,。

　　誕生在1987年的LVMH集團(tuán),，是當(dāng)時還是個箱包品牌的Louis Vuitton和酒業(yè)公司酩悅軒尼詩的合并之作。那時候的Louis Vuitton已經(jīng)意識到,，奢侈品的高冷決定了它盈利的緩慢和有限,，當(dāng)年，Louis Vuitton的營收是2.9億美元,，為軒尼詩同年?duì)I收的五分之一,。

　　為了爭奪股權(quán),，Louis Vuitton家族的女婿Henry Racamier邀請了伯納德阿諾特(Bernard Amault)作為幫手,。但極會運(yùn)作股票的Amault對奢侈品可沒什么特殊情感，他趁著兩虎相斗股價低迷的時期低價買入了Louis Vuitton股票,，并利用啤酒公司健力士增持,，最終把集團(tuán)收入囊中，反客為主,。這位總裁在隨后的20年里收購了60多筆生意,，他把手里的時尚品牌顛來倒去，有人說他摧毀了奢侈的價值,，還有人說他是法國的“特朗普”,。

　　但沒人可以否認(rèn)，阿諾特把曾經(jīng)的小作坊發(fā)展成了擁有Dior,、寶格麗等50多個奢侈品品牌的帝國,，是商業(yè)上的巨大成功。他也最會在別人低迷時出手買個好價,。轉(zhuǎn)眼看2014年如意收購脆弱的日本服飾品牌Renown的案例,，也許對于中國品牌來說，這些經(jīng)驗(yàn)才是更長遠(yuǎn)的潛在收獲,。

　　歌力思在收購IRO時就學(xué)會了玩迂回游戲,。5月,，歌力思和中國復(fù)星集團(tuán)旗下的復(fù)星長歌、復(fù)星惟實(shí)成立了投資平臺前海上林,，出資分別占65%,、25%和10%。由于復(fù)星擁有更成熟的海外并購經(jīng)驗(yàn),，歌力思隨后便轉(zhuǎn)讓了16%的股權(quán)給復(fù)星,，讓其先收購了IRO，最后再通過買回股份的方式取回IRO的控制權(quán),。

　　“IRO在談判時處于多個品牌競爭的情況(其中就包括LVMH集團(tuán)旗下的L Capital),，而復(fù)星在技巧上比較專業(yè)，間接收購是把標(biāo)的最快控制在自己手里的方式,?！彼{(lán)地解釋這么做的原因。

　　“資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)對于任何一家上市公司都非常重要,，可以有效提升企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力,。越來越多中國服裝企業(yè)聯(lián)合類似復(fù)星一樣的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行海外收購，專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的資本運(yùn)作能力和海外并購經(jīng)驗(yàn)正是多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司所需要的,?！惫鶑V昌對界面說，“這說明中國資本有走出去的需求,，海外成熟市場存在價值洼地,，正是中國資本進(jìn)行海外收購的好時機(jī)?！?/p>

　　不過,，和LVMH的差距也赤裸裸地擺在眼前。中國商人們似乎都沒有選擇先培育出自己的“Louis Vuitton”就開始了擴(kuò)張,，有時候,，成功上市和股價漲停并不能作為品牌價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，資本之路也許強(qiáng)勢而快捷,，但它也危險而脆弱,。

　　就像擬用57億人民幣從衣戀手中接棒Teenie Weenie的維格娜絲，自己的品牌價值卻只有45億元人民幣,，上市后的凈利潤也在下滑,。此前據(jù)路透社報道，這筆收購對于維格娜絲來說是一筆巨額投資,，因?yàn)門eenie Weenie的出售時機(jī)抬高了品牌價值,，其前母公司衣戀集團(tuán)副總裁Lee Gyu-jin就說：“韓國時尚公司擁抱流行的速度很快?！倍缃裰袊袌鰧n國商品的需求依然很大,，不過衣戀自己卻有急于甩鍋之嫌,，它出售的資產(chǎn)包括Teenie Weenie品牌和產(chǎn)品線、有形資產(chǎn),、無形資產(chǎn)等七大打包內(nèi)容,。

　　而中國公司收購后對品牌的管理也令人擔(dān)心。藍(lán)地說：“戰(zhàn)略布局有沒有想明白是最重要的,，如果布局不夠好出現(xiàn)了雷同,，集團(tuán)內(nèi)部的品牌很可能會互相掐架。國內(nèi)集團(tuán)現(xiàn)在更多是在共享資源,，但往往會忘記設(shè)置一個防火墻,。比如共享設(shè)計(jì)資源，結(jié)果兩家的東西就越來越像,。因此保證品牌的獨(dú)立運(yùn)營是必要的,。”

　　同時它們也要耐心熬過消費(fèi)者的心理適應(yīng)期,。北京姑娘吳泳兒就說：“當(dāng)?shù)弥狹aje和Sandro變成了中國品牌后,，好像購買欲求忽然就沒那么強(qiáng)了。不過,，未來還是要看產(chǎn)品本身到底好不好,。”