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效力H&M的快時(shí)尚舵手如何力挽Ralph Lauren頹勢,？

發(fā)布日期：2016-10-17
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　　自2015 年以來,，低迷的業(yè)績迫使 Ralph Lauren 管理層頻頻換人,。深諳 H&M 和 GAP 等快時(shí)尚品牌運(yùn)營的 Stefan Larsson 于 2015 年 10 月出任 RL CEO,。他如何力挽 RL 的銷售頹勢?快時(shí)尚基因能否成功植入輕奢品牌?

　　曾經(jīng)一部趙寶剛執(zhí)導(dǎo)的《奮斗》紅遍大江南北,。劇中有著自己小驕傲的富二代陸濤,，在表達(dá)喜悅憤怒和失落的時(shí)候都會把自己的 POLO 衫的領(lǐng)子豎起來,，仰起脖子，抬起下巴,，睥睨著整個(gè)世界,，自此 POLO 衫豎領(lǐng)的穿法被廣大 85 后所效仿，而 POLO 衫也是從那一年開始,，風(fēng)靡全中國。

　　Ralph Lauren, 不只是 Polo 衫

　　說到 POLO 衫肯定都不陌生,，很多品牌都有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的 POLO 衫,，但說到 POLO 衫之父 RalphLauren，其品牌在中國恐怕并非盡人皆知,，因?yàn)槠洳⒎嵌ㄎ辉诖蟊娛袌龅南M(fèi)品牌,。Ralph Lauren 是 RalphLauren Co. 的創(chuàng)始人，Ralph Lauren 出名的不僅有 POLO 衫及其馬球標(biāo)志,，其衣裝的經(jīng)典美式風(fēng)格亦在剛剛結(jié)束的巴西奧運(yùn)會分外搶眼,。它被指定為美國運(yùn)動(dòng)員的奧運(yùn)會禮服，其所體現(xiàn)的美式熱情、自由與隨性,，同時(shí)符號化的輕奢氣質(zhì),，為廣大中國網(wǎng)友所津津樂道。

　　Ralph Lauren 主營高端服飾,，其創(chuàng)始人從 1964 年白手起家到現(xiàn)在,，一共發(fā)展了約 6 種產(chǎn)品和服務(wù)線;除服飾外，還有家居,、配飾(包,、腕表、珠寶配飾,、鞋,、領(lǐng)帶、腰帶),、香水,、餐廳、咖啡廳等,，于 1997 年在紐約證券交易所上市,。

　　Ralph Lauren 近年業(yè)績連遭質(zhì)疑

　　Ralph Lauren (以下簡稱 RL) 2015 年以 74 億美元的銷售額再一次證明了其在美國輕奢品牌中的霸主地位，其營收規(guī)模比緊隨其后的 MICHAEL KORS (以下簡稱 MK) 高出 57%,。然而,，如果對比美國三大輕奢品牌的銷售業(yè)績增長可以看出(見下圖)，RL 近三年的營收復(fù)合平均增長率甚至遠(yuǎn)低于 MK,，高歌猛進(jìn)的 MK 接近 20% 的符合平均增長率,，而 RL 呈現(xiàn)銷售負(fù)增長。

　　具體看 RalphLauren 近五年的銷售收入,，2011—2013 年的銷售額增長速度較快,，而之后 2014 年開始出現(xiàn)了負(fù)增長。銷售額增長不穩(wěn)定,，不僅僅是因?yàn)榻鼛啄耆蛏莩奁肥袌霾痪皻?，同時(shí) Ralph Lauren 從經(jīng)營策略及成長布局上出現(xiàn)了諸多問題。

　　本土市場增長停滯

　　如前述,，盡管近五年美國本土市場依然是 RL 主要的利基市場,，但如果看近三年 CAGR, 其美國本土甚至為 - 3.1%;對比 MK, 在本土市場三年間增加了 7.34 億美元的收入，復(fù)合平均增長率達(dá)到了 13.4%,。在家門口兩方巨大的增長反差反映出 RalphLauren 在經(jīng)營上一定暗藏關(guān)鍵短板,。

　　海外市場后勁不足

　　舉例來說，2010 年以前,，RalphLauren 就將其時(shí)尚版圖目標(biāo)釘?shù)搅酥袊箨懯袌?。由?RalphLauren 初次進(jìn)入中國大陸通過經(jīng)銷商運(yùn)作,，經(jīng)銷商將 RalphLauren 的低端的「BlueLabel」產(chǎn)品線作為進(jìn)駐中國市場的重點(diǎn)，同時(shí)經(jīng)銷商運(yùn)營體系混亂導(dǎo)致仿貨層出不窮,，嚴(yán)重影響 Ralph Lauren 在中國的品牌形象,。

　　從那之后，重塑 RalphLauren 在中國市場的形象成為 RalphLauren 的重要課題,，關(guān)閉了「BlueLabel」在中國大陸的產(chǎn)品線,，并從 2010 年開始，大量關(guān)閉在中國大陸市場的零售直營門店,，北京僅剩 2 家,，并逐步收回代理權(quán)，直到 2013 年才重新回歸中國市場,。

　　在 2013 年,，RL 在中國市場包括香港地區(qū)開設(shè)了 15 家零售直營店;直到 2016 年 8 月底，一共在中國大陸開設(shè)了 30 家零售直營店,，相當(dāng)于平均每年開設(shè) 8.6 個(gè)門店,。門店數(shù)量在中國市場持續(xù)增加，但這與 2013 年 Ralph Lauren 所規(guī)劃的 60 家直營店還有一倍的數(shù)量差距,。

　　主產(chǎn)品線貢獻(xiàn)乏力

　　RL 主營業(yè)務(wù)為服飾,，而 MK 為包袋，2015 年雖然從絕對占比來看 RL 主營業(yè)務(wù)占收入比為 74%,，比 MK 高出了四個(gè)百分點(diǎn);但對比兩方的銷售成長來看,，又出現(xiàn)了巨大的反差，MK 近三年保持了超過 24% 的復(fù)合平均增長率,，而 RL 跌入了增長負(fù)值,。同時(shí)，盡管 MK 的鞋服去年僅有不到 5 億美金的規(guī)模,，但也保持了超過 10% 的 CAGR 成長; 相比 RL 在非核心業(yè)務(wù)上也是增長疲軟,。

　　銷售乏力直接拖累利潤回報(bào)

　　前文提及，雖然從絕對銷售規(guī)?？?，Ralph Lauren 是三家美國本土輕奢品牌的王者，但無論從毛利率還是從息稅前利潤率看,，RL 不僅持續(xù)下跌,，而且是三家企業(yè)中最低的。

　　MICHEAL KORS 和 Coach 的主營業(yè)務(wù)為包袋,，而 Ralph Lauren 的主營業(yè)務(wù)是服飾，從行業(yè)一般情況看,，包袋的毛利率比服飾高看似合理,。然而財(cái)報(bào)顯示，Ralph Lauren 去年連續(xù)兩個(gè)季度的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到了歷史最低的 2.5。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的持續(xù)增加不僅增加銷售費(fèi)用,，同時(shí)因?yàn)檫m銷性下降會進(jìn)一步迫使 RL 增加促銷與銷售折讓,，由此拖累單位商品的毛利貢獻(xiàn)。

　　此外,，從管理成本角度,，RalphLauren 單從管理人員成本看包袱即不小,。近期 RL 對外公布要將組織匯報(bào)層級控制在 6 層，而過去幾年組織層級甚至達(dá)到了 9 級;同時(shí)去年 RL 的人效(人均銷售收入)約 29 萬美元,，MICHAELKORS 的人效卻超過了 33 萬美元,，相比較 RL 低了將近 14%.

　　面對質(zhì)疑,，Larsson 臨危受命

　　自 2015 年以來，Ralph Lauren 高管層連續(xù)換人,。于 2015 年 10 月出任 RL CEO，其在 H&M 工作 14 年,，協(xié)助拓展全球事業(yè)版圖至 44 個(gè)國家,，年?duì)I業(yè)額激增 5 倍至 170 億美元,。2012任 GAP 旗下的 Old Navy 全球主席，扛起 GAP 整個(gè)公司的銷售量增長,，2014 年在 GAP 銷售量全線下滑的情況下，Old Navy 讓 GAP 營收成長 8%,。Larsson 光鮮的掌舵業(yè)績讓外界對其在 RL 推進(jìn)變革的前景抱有很大信心。

　　Stefan Larsson 在上任后,，對 RL 內(nèi)外進(jìn)行了全面的問題評估，在他眼中,，RL 存在兩個(gè)方面的關(guān)鍵問題：

　　RL 對核心品牌的發(fā)展聚焦不夠：公司涉足太多的品類與細(xì)分市場，在超過 12 個(gè)子品牌上發(fā)力,，而公司真正貢獻(xiàn)核心價(jià)值的只有三個(gè)品牌,，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo;其他品牌的銷售長尾過長,，邊際貢獻(xiàn)太低。同時(shí)公司過于強(qiáng)調(diào) RL 符號化的產(chǎn)品,，而忽視消費(fèi)者的消費(fèi)與穿著場景，造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)與消費(fèi)體驗(yàn)跟不上市場步調(diào),。

　　運(yùn)營模式造成過度庫存：過去產(chǎn)品的整體上市周期長達(dá) 15 個(gè)月，新品的選擇在過去渠道批發(fā)商的話語權(quán)很大,，他們早早確定了要采購的產(chǎn)品，而數(shù)十個(gè)月后,，需求往往發(fā)生了顯著變化,，RL 的庫存明顯供大于求;過剩的庫存被迫轉(zhuǎn)向奧特萊斯和其他折扣店,，進(jìn)一步拉低銷售毛利;同時(shí)零售與分銷的擴(kuò)張缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與把控，造成銷售協(xié)同差,，單店業(yè)績不高。

　　Larsson 對 RL 的問題診斷

　　因此,，Larsson 的變革方案即圍繞這兩大方面展開：

　　重塑聚焦，回歸核心品牌的價(jià)值創(chuàng)造

　　Larsson 力促公司的產(chǎn)品開發(fā),、營銷與銷售精力重新回到三個(gè)核心品牌上，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo,。而對于其他輔品牌，將以更為嚴(yán)格的 ROI 考核來評估其存在的價(jià)值,，對于低回報(bào)的銷售長尾子品牌將會予以淘汰,。

　　同時(shí),，無論是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)還是品牌營銷，將圍繞客戶的四大需求場景展開,，即運(yùn)動(dòng),、休閑,、晚宴與工作,，推動(dòng)真正以消費(fèi)者為中心展開業(yè)務(wù)，而非過度的強(qiáng)調(diào) RL 符號化的風(fēng)格元素,。

　　這對這家有著強(qiáng)品牌基因的企業(yè)來說實(shí)屬不易，以今年年初為例,，為了緊跟市場需求變化，一方面「妥協(xié)性」地降低品牌符號化的新品比例,，取而代之更多對于季節(jié)性流行時(shí)尚判斷的新品，進(jìn)行銷售測試,，而另一方面強(qiáng)化符號化產(chǎn)品的潮流感，增加營銷投入,，是核心 SKU 的銷售與毛利貢獻(xiàn)進(jìn)一步增加;同時(shí)控制低邊際貢獻(xiàn)的長尾 SKU。如下圖,，RL 據(jù)稱這樣的調(diào)整初見成效，季節(jié)性流行時(shí)尚單品占比達(dá) 28%,，符號化單品占 42%,，且 7 款暢銷品中有 5 款即是符號化單品，擁有更高的利潤貢獻(xiàn),。

　　重塑運(yùn)營模式

　　Larsson 要使產(chǎn)品緊貼市場，提升整體適銷性,，逃不開整體運(yùn)營模式的重塑。當(dāng)然關(guān)鍵問題是如何要把產(chǎn)品的上市周期從 15 個(gè)月縮到短之又短?毫無疑問,，一方面增加與渠道經(jīng)銷商及零售店的互動(dòng)，把真實(shí)的零售端需求信息反饋回來非常關(guān)鍵,，另一方面,，加強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)作配合，降低采購與生產(chǎn)響應(yīng)周期很重要,。

　　Larsson 很顯然利用了其在 H&M 的成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，目前他正在 RL 嘗試引入 8 周的產(chǎn)品測試計(jì)劃,，可以預(yù)見其希望在新品設(shè)計(jì)完成后,，很快與渠道商進(jìn)行溝通確認(rèn),，然后嘗試小批量生產(chǎn)推向門店進(jìn)行試驗(yàn)性銷售,，如果消費(fèi)者反饋積極，將快速安排進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn),。

　　這種運(yùn)營想法固然在 Zara,、H&M 等快時(shí)尚品牌已經(jīng)得到檢驗(yàn)，然而 Larsson 在 RL 可能面臨更大的阻礙與挑戰(zhàn),。前文提到，RL 當(dāng)前的組織層級甚至達(dá)到了 9 級,，要首先讓內(nèi)部組織變得更為扁平，降低運(yùn)營流程的復(fù)雜性,，才有可能提高與外部上下游合作伙伴的敏捷性,。

　　Larsson 的目標(biāo)是利用兩年的時(shí)間進(jìn)行大刀闊斧的中間層級裁員,，把層級縮短至 6 級，這其中的人員與文化變革難度不言而喻,。另一方面,，與快時(shí)尚品牌不同，奢侈品品牌往往一強(qiáng)調(diào)品牌基因,，二強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)師的個(gè)人才華與判斷。如果過多學(xué)習(xí)快時(shí)尚，每周上新緊貼流行變化,，反而可能被相當(dāng)一部分忠實(shí)消費(fèi)者反對，反對者認(rèn)為奢侈品更應(yīng)注重品牌基因的傳承與保持,，太多的變化被嗤之以鼻。

　　總之,，現(xiàn)在來評價(jià) Larsson 的 RL 變革計(jì)劃可能還為時(shí)尚早,，在其計(jì)劃里，今明兩年重點(diǎn)是為新的戰(zhàn)略意圖打下堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營基礎(chǔ),，業(yè)務(wù)回報(bào)穩(wěn)健即好,，而真正的業(yè)務(wù)成長將從 2019 財(cái)年發(fā)生,。

　　無論如何，筆者認(rèn)為最值得檢驗(yàn)與期待的是,，正被 Larsson 植入一部分「快時(shí)尚」基因的 RalphLauren 在未來的輕奢品牌市場中會變成什么樣?Larsson 在今年的投資人大會上曾說絕不會為了短期業(yè)績改善而影響能夠帶來長期價(jià)值回報(bào)的變革計(jì)劃。

　　當(dāng)然,，自新 CEO 上任后,，近三個(gè)季度 RL 的毛利增長很快，截至 7 月初,，Ralph Lauren 股價(jià)大漲 7%。相比更加考驗(yàn)的變革計(jì)劃執(zhí)行,，投資人已對 Larsson 表達(dá)了足夠的好感。