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轉(zhuǎn)型路上多磨難的美特斯邦威為什么一直不成功

發(fā)布日期：2016-08-26
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　　在上市后的第七個年頭,，不斷轉(zhuǎn)型試錯的服裝業(yè)大佬美特斯邦威(簡稱美邦),，不出意外地迎來了它的“七年之癢”：2015年其歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損4.31億元,，同比下降396%,。

　　這真是一個不那么令人愉快的勵志故事：一個本土休閑服飾的領(lǐng)軍品牌來到行業(yè)拐點,，一邊是ZARA,、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌對中國市場的擠壓侵蝕,，另一邊是互聯(lián)網(wǎng)大幕下淘品牌的遍地開花，可謂夾縫求生,，萬幸的是,，它沒有隨波逐流，而是選擇迎戰(zhàn)：邦購網(wǎng),、O2O戰(zhàn)略,、“有范”APP……無奈各種招數(shù)用盡，仍無力回天,。

　　一直在努力,，從來沒效果。不走尋常路的美邦到底是如何走向今天這個局面的呢?

　　轉(zhuǎn)型路上磨難多

　　2010年以前的美邦,，日子過得很滋潤。時值中國服裝行業(yè)快速發(fā)展之際,，美邦成功抓住了中國服裝制造工廠生產(chǎn)能力過剩這一機遇,，將傳統(tǒng)服裝企業(yè)最重的部分——制造、生產(chǎn)外包,，自身只負責(zé)設(shè)計和品牌營銷,，減輕了企業(yè)負擔(dān),，使企業(yè)能夠更靈活地應(yīng)對市場變化。這即是美邦成功的秘密：它是一家像NIKE一樣的輕資產(chǎn)公司,。當(dāng)然,，這只是其一。

　　但從2010年開始,，一切都變了,。2009年年底，美邦服飾庫存僅9億元,，2010年年底陡增至25億元,，到了2011年更是攀升至30億元。高庫存使得“輕公司”名存實亡,。

　　市場表現(xiàn)不佳固然有互聯(lián)網(wǎng)沖擊的因素在,，ZARA、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌在中國市場的風(fēng)生水起也讓美邦焦頭爛額,。美邦由此開始了艱難的“互聯(lián)網(wǎng)+”試錯之路,。

　　其一，上線邦購網(wǎng),。

　　2010年12月,，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線。這個動作在當(dāng)時相當(dāng)前衛(wèi),，領(lǐng)先于國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。借由這個電商平臺，消費者可以在實體店內(nèi)掃碼消費,，也能實現(xiàn)線上購物和線下退換等多項功能,。別小看這些應(yīng)用，這在6年前相當(dāng)新潮,。

　　令人遺憾的是,，邦購網(wǎng)在6000多萬元打了水漂之后，于2011年10月黯然收場,。原因很現(xiàn)實：贏利難以保障,。一方面美邦在資源配置、物流配送以及營銷運營上無法適應(yīng)邦購網(wǎng)的發(fā)展需求;另一方面,，面對諸如凡客等專業(yè)B2C服裝品牌的打壓,，邦購網(wǎng)只有招架之功，沒有還手之力,。

　　所以,，邦購網(wǎng)并沒有成為美邦新的業(yè)績亮點，反而因為電商的折扣比加盟店低很多,，進一步激化了內(nèi)部矛盾,。各種渠道上的款式,、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存進一步增加,。

　　其二,，啟動O2O戰(zhàn)略——生活體驗店。

　　在醞釀了兩年之后,，2013年10月,，美邦正式宣布啟動O2O戰(zhàn)略。美邦董事長周成建的設(shè)想是開設(shè)美邦體驗店,，將城市特點結(jié)合在一起,，引入“一城一文化，一店一故事”的理念,，打造情景式購物,。獨立運營了兩年之久的邦購網(wǎng)也被收回到上市公司體內(nèi)。

　　消費者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺查看產(chǎn)品,，并通過手機預(yù)約試衣,。體驗店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。每家店都設(shè)有書廊,、咖啡吧以及花園露臺等休閑設(shè)施,，并提供免費Wi-Fi，方便顧客休息,、上網(wǎng),。

　　這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中,，卻真的成了理想,。雖然美邦在體驗店中花費了很多心思，但仍不能抓住消費者的心,，兩年過去,，這些體驗店仍然看客寥寥。很顯然,，占用了店面大量空間的咖啡桌和上網(wǎng)環(huán)境(上網(wǎng)臺桌等),，與服裝零售的核心不太搭。

　　其三,，推出“有范”APP,。

　　盡管現(xiàn)實很殘酷，美邦轉(zhuǎn)型的步伐卻一直很堅定,。在2015年4月底,，美邦又宣布推出“有范”APP，進一步落實它的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。

　　“有范”APP定位為一款基于移動端的智能化創(chuàng)業(yè)工具和時尚配搭體驗平臺,。根據(jù)美邦的說法，“有范”已與國外眾多品牌簽約,，消費者能在“有范”找到的品牌不拘泥于美邦,。此外，“有范”可以讓用戶將喜歡的衣物進行搭配拼接,，做出有時尚感的圖片,，并在平臺上分享。如果穿搭建議被人買單,，還能獲得相應(yīng)的收入分成,。

　　因前后兩季冠名綜藝節(jié)目《奇葩說》，這款A(yù)PP在年輕人中的知名度比較高,，但是對于品牌已經(jīng)老化的美邦來說,，如果指望這款A(yù)PP聚合的品牌與用戶參與機制能為美邦帶來客戶黏性，進而帶動美邦自有產(chǎn)品的銷售,，似乎不太現(xiàn)實,。從市場實際表現(xiàn)來看，其結(jié)果也是平平,。

　　美邦的幾個誤區(qū)

　　現(xiàn)在不能說美邦轉(zhuǎn)型錯了,，但在有些策略的執(zhí)行過程中美邦確實沒有做到位：

　　1.前期對電商困難錯估。同處于溫州的森馬服飾2012年才開始做電商,，結(jié)局卻與美邦迥異：2015年森馬服飾凈利潤同比增長23.16%至13.45億元,，二者凈利相差近18億元。美邦之所以沒有建立先發(fā)優(yōu)勢,，就是因為對電商的錯估,。

　　美邦在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過程中，建立了強大的物流配套設(shè)施,，但是線下物流與電商所要求的并非完全匹配,，而且美邦自始至終都沒有有效地解決資源配置等方面的問題。這里面可能有電商人才缺乏的原因,，也可能是一開始就在戰(zhàn)略上重視不夠,。

　　2.萬難的庫存問題。線上其實是一個很好的消化庫存的渠道,。在門店進行庫存消化時存在的最大矛盾是庫存與新貨的沖突問題,，如果你天天在門口擺一個攤子做3折甩賣，對企業(yè)品牌形象影響肯定很大;但是如果放在線上來做,，就不會存在這個問題,。線上折扣甩尾貨，線下輕裝做新貨，這應(yīng)該是一種比較和諧的共生關(guān)系,。但是單從美邦多渠道運作實際效果來看,，各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào),，加盟店,、直營店、線上折扣不統(tǒng)一,，反而加重了美邦的庫存,。這是企業(yè)決策者沒有想到的。

　　3.消費體驗與消費黏性不掛鉤,。做O2O實質(zhì)上要解決的問題是品牌商與消費者之間的“一夜情”關(guān)系,，這應(yīng)該是美邦O2O戰(zhàn)略的初衷——線下最頭痛的就是消費者來了你不知道他是誰，他走了你也不知道他是誰,，哪怕他買了東西你還不知道他是誰,。而轉(zhuǎn)移到線上乃至移動端，這個問題就很好解決了,，因為客戶信息一目了解,。所以美邦建立了生活體驗店，不過似乎重心出現(xiàn)了偏移,，使錯了力,，它把重點放在“生活體驗”和“上網(wǎng)環(huán)境”上。作為一個不那么高端的國產(chǎn)服裝品牌,，美邦在供應(yīng)鏈,、管理模式、款式設(shè)計等方面一直在追趕國際品牌,，但仍存在明顯差距,，那么這種錦上添花的購物體驗會縮短這個差距嗎?會讓“80后”“90后”成為鐵粉嗎?未必!但可以肯定的是，這項舉措極大地增加了美邦的成本投入,。

　　4.品牌營銷名不副實,。美邦前后兩次冠名《奇葩說》欄目，費用投入將近億元,，大筆的營銷投入與銷量之間卻不成正比,。這一點從目前美邦披露的財報可以推測一二。服裝廠商與欄目的合作只能說是重構(gòu)了營銷,，這種基于互聯(lián)網(wǎng)基因和“90后”思維的APP對于美邦服飾能否賺錢,，還有待考驗。最重要的是,，“有范”和美邦的服裝零售主業(yè),，目前我們并沒有找到太大關(guān)聯(lián),，轉(zhuǎn)化率實在難以估算。

　　5.不清楚自己想做什么,。從邦購網(wǎng),，到O2O，再到“有范”,，美邦的思維是超前的,，是值得肯定的，但它有點搞不清楚自己想做什么,。是要做服飾品牌，還是做平臺品牌,，或者別的什么,。美邦的轉(zhuǎn)型看似步步為營，實則是迫不得已,。O2O戰(zhàn)略的實施充其量只是觸網(wǎng)的一種表現(xiàn),，但從根本上并沒有解決消費者實際需求的痛點。

　　轉(zhuǎn)型之路并非一朝一夕,，勇往直前固然重要,，而謀略才是王道。但無論做什么,，以什么方式去做,，最重要的還是把產(chǎn)品做好，如果你的產(chǎn)品真的沒有替代性或者能滿足消費者的需求,，那些所謂的形式和包裝都不重要,。作為服裝行業(yè)來說，應(yīng)該像ZARA那樣,，時刻具有發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感,，似乎才是本質(zhì)之道。服裝業(yè)更是一個需要用“工匠精神”靜下心來打造的產(chǎn)業(yè),。

　　美邦的O2O之路其實才剛開始,，現(xiàn)在論成敗還為時尚早，至于它能否走出目前的困局,，我們拭目以待,。