對話森馬總裁邱堅強：這么多年來我只會做服裝

• 發(fā)布日期：2011-07-19
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        新聞中心報道：森馬已成立電子商務(wù)事業(yè)部，今后將尋求與現(xiàn)有電子商務(wù)平臺合作。
　　這是一個特殊的家族企業(yè),，邱光和和邱堅強兩父子帶著森馬已經(jīng)奔跑了15年。它已經(jīng)偏離了傳統(tǒng)家族企業(yè)的狹隘意識,，向規(guī)范化經(jīng)營轉(zhuǎn)變,。
　　在15年的發(fā)展中,，森馬經(jīng)歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展計劃,，實現(xiàn)了由質(zhì)到量的轉(zhuǎn)變,。
　　森馬的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
　　2009年定的目標是2014年達到350億的銷售規(guī)模，市場份額保持每年增長30%多
　　理財周報：你現(xiàn)在知道你股價多少嗎,？
　　邱堅強：昨天我爸跟我說的,，他說漲了3%，50多一點吧,，以前都不知道,，一直跌到40多我還不知道，有朋友打電話問我你們這股價掉了,，我說掉了多少，掉到四十幾,，我說你放心,，我們會升的，我就說了這句話,，什么也不說,。我不大關(guān)注這個，一直以來,，我要求他們也不要關(guān)注,，其實股價說實話，不說我們走業(yè)務(wù)的,，它決定大市場,。
　　新聞中心：你們的路線一直比較低調(diào)，更為堅守,，這跟行業(yè)其他公司好像有顯著的區(qū)別,。
　　邱堅強：這點我還是非常認同的，我們第一還是堅持主業(yè),，從來不會去隨便擴張,，前幾年很多其他方面的投資也非常好，這個我覺得,，必須要受得起誘惑,，我同中歐商學(xué)院同學(xué)講的最多就服裝，我覺得我這么多年,，就只會做服裝,，其他也不會做。所以這個過程中,，你自己認清楚了方向,，比如說請麥肯錫做戰(zhàn)略,，或者說在過程中再去做調(diào)整，借助很多的外部資源來幫助我們,，理清思路,，但是每一年，我們目標都朝這個方向走,。
　　理財周報：森馬最重要的轉(zhuǎn)折點是哪些時間,？
　　邱堅強：首先是第一個五年計劃的時候，2000年左右,，當時討論得比較多的就是,，到底想做一個什么樣的企業(yè)，你要做到多大,？
　　理財周報：當時是遇到什么困惑了,？
　　邱堅強：會有困惑的，跟很多中國企業(yè)做了幾年之后一樣,。那時候要去上海拿地,，因為如果在溫州很難擴張，會有很大的人才瓶頸,。要把辦公遷過來,，那就要思考你企業(yè)到底想做成什么樣？中國很多企業(yè)做了5年就開始分化,，有的轉(zhuǎn)型做投資了,，有的賣掉了，有的就自然發(fā)展了,。
　　那是我父親還是比較堅定的,，他一個，靠服裝行業(yè),；第二,，這幾年整個中國市場發(fā)生了變化，那時候決定來上海,。那時候就已經(jīng)決定了要把這個企業(yè)做大做強,，初步有了一些輪廓。但是在2009年之前,，我們只知道我們繼續(xù)這樣做下去,，但是我們做到什么時候到底會達到什么，沒有一個特別清晰,。
　　理財周報：有質(zhì)的概念,，但沒有量的概念。
　　邱堅強：對,，那時候我爸也提出了要做中國第一的休閑服品牌,。但到底什么叫第一,？怎么做？應(yīng)該說直到2009年和麥肯錫合作做了戰(zhàn)略規(guī)劃,，就比較清晰了的思路,。
　　理財周報：麥肯錫給森馬做得戰(zhàn)略計劃是怎樣的？
　　邱堅強：這是一個比較完整的渠道面,、產(chǎn)品面和品牌面的發(fā)展戰(zhàn)略,。很多問題都在那時候有了比較初步的清晰的答案。
　　麥肯錫除了給我們制訂了品牌發(fā)展和渠道標準建立和實施的戰(zhàn)略,，同時在量的增長上,，當時給我們定的目標是2014年達到350億的銷售規(guī)模，市場份額保持每年增長30%多?，F(xiàn)在我們也在回顧,，矯正一些。在這個過程中,，我們找了很多其它的戰(zhàn)略公司,，再進行合作。
　　多品牌戰(zhàn)略的走向
　　如果順利的話,，希望我們明年就會上一個新品牌。如果這個新品牌比較順利的話,，可能接下來我上的就會比較多,，比較快
　　理財周報：你原來想做中國H&M，但是他們給你否掉了,，你這個夢如何實現(xiàn),？
　　邱堅強：他們當時否定了我這個想法，認為必須要聚焦客戶,，就轉(zhuǎn)專注于16-25歲群體,。但他們也提出來，森馬做不成H&M,，但是你站在森馬股份,，你可以做。也就是你可以多品牌發(fā)展,。比如說可以做一個品牌,，就是25-35歲之間的。你也可以做35-40,，在這個層次上你可以做,。本來森馬也有這方面的成功經(jīng)驗，你可以把這種模式再復(fù)制出來再放進去,。
　　理財周報：現(xiàn)在你新的品牌規(guī)劃有啟動碼,？
　　邱堅強：在啟動,。如果順利的話，希望我們明年就會上一個新品牌,。在這個過程中,，如果這個新品牌比較順利的話，可能接下來我上的就會比較多,，比較快,。我現(xiàn)在跟日本和歐洲都有這方面的接觸。
　　理財周報：你們會用哪種合作方式,？
　　邱堅強：我們現(xiàn)在還是股份的品牌合作比較多,。我們可能更傾向于合資方式?；蛘咔捌诳偞矸绞?，在中國先做。在這個過程我們一定要去學(xué)國外品牌的一些經(jīng)驗,。然后再和這個團隊一起合作自由品牌,，是這個方法。并不是完成馬上自有品牌
　　理財周報：相當于借雞生蛋啊,。
　　邱堅強：也可以這樣理解,。你現(xiàn)在做自由品牌也可以做，而且說實話,，要摸索,，又會回到自己的老套路上去做事情。
　　森馬VS美邦
　　如果我們受制于美邦的想法和做法,，而沒有自己的想法,，就會迷失掉
　　理財周報：大家都會拿森馬和美邦比。您如何看待這個競爭對手,？
　　邱堅強：首先,，我從來不把美邦當競爭對手看。為什么呢,？因為我去看現(xiàn)在的統(tǒng)計數(shù)據(jù),，我們兩家占有率可能2%都不到，還有95%以上的空間,。如果現(xiàn)在就以競爭對手看,，有什么意義呢？如果我們受制于美邦的想法和做法,，而沒有自己的想法,，就會迷失掉。在這樣的過程中,，它的很多戰(zhàn)略和動作會影響你的企業(yè)的調(diào)整,，從而使你的企業(yè)搞得手忙腳亂的,。
　　其次，美邦是我們很尊敬的一家公司,，周成建先生也非常有魄力,，為行業(yè)做了很多嘗試和貢獻。我們學(xué)習(xí)了很多,。我們的模式有不一樣的地方,，但是每一種模式都可以通向成功。
　　理財周報：森馬為何如此偏愛加盟模式,？
　　邱堅強：首先,，我也認為直營蠻好，但不同公司情況不同,。森馬這么多年,，我覺得如果采用直營，它需要解決很多問題,。第一個就是人的問題,。這么多的服裝公司，這么多服裝店,，每個都需要服裝分公司總經(jīng)理,。中國服裝本身發(fā)展就比較晚，人才這么貧乏,，怎樣才能高速地復(fù)制這些人才,，你做不到。你就是復(fù)制這樣的人才,，你也要給他們一個很高的薪酬待遇。你給不出待遇,，你留不住優(yōu)秀的人才,。這個問題，說實話我個人覺得森馬還沒有考慮清楚,，也沒有一個非常好的方法能解決,。所以我認為就不需要去做這個事情。
　　回到加盟能夠做成功的原因,，我們低層次去看它,，就是個利益問題。
　　理財周報：森馬和加盟商是如何開展合作的,，其核心利益機制又是什么,？
　　邱堅強：當然我們會和加盟商談感情，但是首先要強調(diào)有利潤,。有了這個層面以后,，實際上以后跟加盟商就會慢慢升級到一個戰(zhàn)略上,。要說到核心，其實我們就做了一點,。就是看以往在做配貨的時候,，有沒有膽量把庫存放在自己的倉庫，就這么簡單,。
　　第一,，就是我先備足了貨給加盟商，等加盟商來拿,，這個是很關(guān)鍵的,。其它的我認為無非是一些小措施了。比如說打折我返點了,，那對加盟老是也是一種經(jīng)濟上的補償,。關(guān)鍵就是這一點。
　　理財周報：森馬現(xiàn)在有4000多家門店,，幾乎進入了所有的城市,。我很想知道，這種模式會遇到它的天花板和風(fēng)險會在哪里,？你怎么去預(yù)防和調(diào)整它,？
　　邱堅強：我覺得任何事物我們再去看，它都會面臨一定的瓶頸,，但是也都一定會有解決的方法,。這個過程中，你有沒有看到這個問題,，有沒有分階段針對這些問題去解決,，這才是最主要的。
　　我們2007年就實現(xiàn)訂貨制,，第一,，我們的經(jīng)銷商有零售能力。我說實話,，我是個理想的人,。我一直要求我的團隊，我們要做到什么,。每個方法都不一樣,，你需要快速的調(diào)整你的組織和產(chǎn)品。
　　第二,，你的整體運營服務(wù)能力怎么樣,，有沒有制定一份特別規(guī)范化、標準化的作業(yè)指導(dǎo)規(guī)范你一步步去做事情。在這些過程中,，我們就知道每階段的重點是什么,。然后我們不斷去優(yōu)化這些，這樣才能到幫助我們的終端去提升,。
　　理財周報：那從時間周期上看,，這種模式還可以高速增長大概多長時間？
　　邱堅強：未來五年或十年,，它不會面臨太大的問題,。
　　回到剛剛這個行業(yè)上，第一,，它本身的空間不大,，集中度不高，所以休閑服還在高速的發(fā)展和擴張中,。也就是說,，首先整個大背景是好的。第二,，消費在整個中國的GDP占比中是非常低的,，它會越來越被拉動起來。
　　再者就是回到這種模式上講,，完全沒有激活,。第一，它本身的渠道布局還沒有這么完善,；第二,，它的渠道標準也根本還沒有完善，這有很大空間,；第三,，它真正在市場渠道有序競爭的規(guī)劃還沒有實現(xiàn)。這三方面都會帶來未來幾年的高速增長,。
　　理財周報：在未來發(fā)展的過程中,，大消費這個行業(yè)，不僅行業(yè)內(nèi)部,，它外部環(huán)境也在發(fā)生變化,。譬如說電子商務(wù),，它會對實體店有沖擊,，該如何應(yīng)對？
　　邱堅強：我們已經(jīng)成立了電子商務(wù)事業(yè)部,。今年的戰(zhàn)略調(diào)整上,，森馬也在考慮跟一些現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺進行合作。
　　我們搭建電子商務(wù)平臺有兩個目標，第一個目標是,，我想要的品牌都很想加入我的這個平臺,，這是我的目標。第二是讓所有消費者都來這個平臺,，我所認為這個年齡層的消費者,。對我們最終需求的客戶訂立一個非常清晰的目標，基于此,，我們才搭建這個平臺,。
　　堅持員工第一
　　未來五年或十年，森馬服飾的高增長不會面臨太大的問題
　　理財周報：森馬目前還年輕,，但是企業(yè)到最后,，一個企業(yè)文化很關(guān)鍵。
　　邱堅強：對我來說,，員工滿意是第一,。因為只有員工滿意，客人才會滿意,；員工都不滿意,，沒有客人會滿意。
　　理財周報：這讓我想到了馬云曾經(jīng)說過的理念,。之前有一段時間,，馬云強調(diào)員工第一，客戶第二,，股東第三,。后來馬云調(diào)整了，這兩年是客戶第一,，員工第二,，股東第三。但是每次調(diào)整,，都會被罵,。你的邏輯和馬云似乎有所不同。
　　邱堅強：是的,，我是從邏輯上是這樣的,。有了員工滿意度，它才有可能提高生產(chǎn)率,。理論上也是這樣,，提高生產(chǎn)率才會帶來客戶的滿意度。我們現(xiàn)在有48位是有股權(quán)激勵的,，我們現(xiàn)在正在做第二批,，以后還會有,。
　　理財周報：你希望你的員工是怎樣的員工？
　　邱堅強：前幾天新生過來做,，我上去講課,，最后我跟他們分享了3點，我說沒什么特別經(jīng)驗,，70年代老男人的一些工作經(jīng)驗,，跟你們分享3條，第一,，滿招損,、謙受益；第二,，就積累,，工作就是不可能直向云霄的，它就是個曲折過程,，你們自己一定要學(xué)會起來,；第三，工作是為了生活,，快不快樂很重要,。
　　理財周報：股東在你心里什么位置？
　　邱堅強：可能因為我自己是股東吧,，所以考慮就不多,。前一段時間，企業(yè)文化排序,。我認為第一應(yīng)該排員工,，另外一個人卻說股東。我說股東有什么好排的,，他說你夠了,。后來想想不對，這是一個上市公司,，股東不是只有我這幾個人,，而是一群人。
　　理財周報：做上市公司就會面臨這樣的一個問題,。
　　邱堅強：以前考慮的時候,，沒有考慮過這方面。但現(xiàn)在確實面臨這一方面的問題,，所以需要調(diào)整,。

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