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服裝行業(yè)10大生死命題：不改革必死,！

發(fā)布日期：2017-06-13
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　　總覽服裝業(yè)趨勢,，近四五年來，盡管城鎮(zhèn)市場容量不斷擴(kuò)張,，業(yè)績表現(xiàn)和其他行業(yè)相比不差,，但從業(yè)者還是清楚地看到服裝業(yè)在走下坡路。為什么?2010年以前,，品牌公司最著急的是兩頭尋源,。只要找到店鋪和工廠，現(xiàn)金滾滾來,。

　　而今,，能做到現(xiàn)貨滾滾來就不錯了，一不留神還變成庫存死死扛,。在庫存壓力,、電商沖擊,、品牌定位和設(shè)計矛盾等種種發(fā)展策略難題的層層困境中，從業(yè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)十幾年甚至幾十年來積累的經(jīng)驗都不管用了,。人人都在被庫存捆綁,，糾結(jié)怎么做電商，猶豫是否繼續(xù)開發(fā)加盟商,，新品牌的定位和投資,、商品企劃和設(shè)計孰輕孰重，放眼望去都是問題,。

　　但行業(yè)不是沒有亮色,，維持業(yè)績20%以上增長者有之，當(dāng)季售罄率連續(xù)達(dá)到90%以上者有之,，高端品牌低端品牌兩手都過硬者也有之,，神話的誕生真的只有運氣嗎?其實，這些品牌只是想清楚了十個問題而已,?？纯催@些問題，你覺得容易嗎?

　　難題一渠道拓展：深耕還是開荒?

　　這其實是兩個問題：渠道能沉多深?線下開店還是不是未來增長的驅(qū)動力?行內(nèi)做法不一,，收效似乎也不能一概而論,。

　　muji進(jìn)入中國十二年到現(xiàn)在擁有近200家店，始終堅守一二線城市,，從未下沉至三線城市,，但年店效和年平效讓大多數(shù)國內(nèi)品牌望塵莫及。

　　堅持暫不下沉看上去似乎是奢侈品的路線,，但其實muji單價上千的SKU并不多,。這種堅持源于對低層級市場消費者時尚品味不同的擔(dān)心，以及對擴(kuò)張所帶來的管理問題的憂慮,。在幾乎所有人都在強(qiáng)調(diào)低級市場機(jī)遇的時候,，這樣的做法引人深思。

　　當(dāng)然,，也有反其道而行之,，在全國各級市場內(nèi)廣泛鋪店的成功案例。某進(jìn)入中國十幾年的國外大眾服裝品牌已經(jīng)在三四線城市鋪店,，并宣布廣開實體店依舊是發(fā)展策略中的重點,。該品牌的店效和平效表現(xiàn)并不屬于上一個案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經(jīng)濟(jì)的信心,、對服裝行業(yè)的信心,，以及對自身品牌的信心，是否適用于所有品牌,，則有待商榷,。

　　難題二品牌延伸：專精還是多廣?

　　多則可以搶占資源,，但新品牌差異定位很難真正落實，規(guī)模發(fā)展似乎總有瓶頸;精則可以專心耕耘,，但當(dāng)主品牌增長乏力之時,，開立新品牌又似乎是迅速扭轉(zhuǎn)局面最方便的選擇。

　　“要做就要把第一個品牌做好,，做精了,，再開第二個品牌?！蹦硤猿謫我黄放瓢l(fā)展的國內(nèi)大眾女裝對此篤信不疑。他們認(rèn)為,，只要把品牌做好,，渠道和供應(yīng)商自然會主動跟上。目前,，該品牌銷售額已近20億,，依然保持兩位數(shù)增長，也可以算是一個不大不小的神話,。

　　選擇走多品牌發(fā)展道路的成功者相對更多見一些,。森馬集團(tuán)旗下總共不過四五個品牌，覆蓋男裝,、女裝,、童裝，難得的是每一個的發(fā)展都有規(guī)模,，且有增速,。

　　而子品牌更多的拉夏貝爾集團(tuán)堪稱多品牌模式的代表，集團(tuán)旗下共有十余個品牌,，且仍在擴(kuò)張,。盡管很多人為其“無節(jié)操擴(kuò)張品牌”捏一把汗，該品牌五六年間業(yè)績增長10倍的成績不失為一種回答,。

　　難題三廣告造勢：高調(diào)還是內(nèi)斂?

　　服裝行業(yè)不同于其他消費品,，門店不僅是一塊廣告，還是塊強(qiáng)制性廣告,。換句話說,，不打也得打，打也得打,，而且還必須打好,，否則就是個負(fù)面宣傳。那么問題就來了,，既然門店本身就是廣告,，那還要花錢在傳統(tǒng)意義的廣告上嗎?

　　女裝行業(yè)對此的普遍認(rèn)知是不打廣告,，至于這筆省下來的錢，用來開新店,、做櫥窗,、搞裝修，或者干脆用來做促銷,，辦法不一而足,。當(dāng)然，也有反其道而行之的案例,。某國內(nèi)大眾女裝品牌在業(yè)績增長受挫時嘗試做廣告,，從線上到線下，營銷費用成倍增長,，而效果也比預(yù)想好,。2013年秋季以來銷售增長迅猛，這在行業(yè)里頗為鮮見,。

　　男裝則又是另一番考慮,。勁霸男裝、海瀾之家,、七匹狼等國內(nèi)中高端男裝品牌時常出現(xiàn)在央視,。男性消費者需要廣告，因為男性的品牌忠誠度比女性高,，對于服裝本身的挑剔程度則較低,，在部分地區(qū)，對于面子的追求依然是購買高價值服裝的主要驅(qū)動因素,，所以打廣告所起到的效果會比女裝好一些,。

　　難題四產(chǎn)品模式：款與量孰多孰少?

　　產(chǎn)品模式簡單而言，無非是平衡款數(shù)(寬度)和訂單量(深度)的關(guān)系,。在品牌發(fā)展的上升和下降期間,，企業(yè)會更重視新款式和新類別的開發(fā);而在平穩(wěn)發(fā)展期，這個問題則容易被忽視,。企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)的機(jī)制,，即時調(diào)節(jié)二者在品牌發(fā)展中的動態(tài)平衡。

　　某國內(nèi)高端女裝品牌可謂“款少量少”的成功代表,。該品牌門店大,、產(chǎn)品款式稀疏，著力營造“每件都精挑細(xì)選”的檔次感,。實際上,，該品牌倍率高、溢價高，并且注重提升消費者的購物體驗,?？钌倭可伲鋵嵵v的是無限服務(wù)的故事,。

　　相較而言,，款多量少或許是更適合吸引追求時尚的消費者的辦法。某國外大眾服裝品牌緊跟各大時裝周以及街拍達(dá)人的潮流趨勢,，款式繁多,。消費者有時會抱怨經(jīng)常該品牌斷貨斷碼，殊不知這就是饑餓營銷的策略,。但這種模式關(guān)鍵在于設(shè)計團(tuán)隊,、規(guī)模效應(yīng)和物流成熟度的支撐，沒有這些支撐,，最終將學(xué)出一堆高成本的庫存來,。

　　容易造成庫存風(fēng)險的還有款多量多的產(chǎn)品模式。有國內(nèi)大眾女裝品牌受益于對三,、四線市場的深度滲透，采取款多量多的模式,，加快市場反應(yīng)速度,，貼近國際快時尚品牌的翻新速度，定價親民,，倍率也不高,，成績卻也不錯。然而,，一旦業(yè)務(wù)需求降低,，庫存風(fēng)險就會隨之而來。

　　與時下流行的“快時尚”相反,，優(yōu)衣庫則走“慢基本”的路子,，采取款少量多的模式。一年的總體SKU數(shù)量不過800,，其中很大比例為基本款,，即那些消費群廣大、消費者回購次數(shù)多的款式,。該品牌提前近兩年便已經(jīng)做好產(chǎn)品規(guī)劃,，前期的市場研究、消費者調(diào)研,、商品企劃更是行業(yè)內(nèi)細(xì)致和領(lǐng)先的,。

　　每3-4年企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊會開發(fā)出一系列主打概念的新產(chǎn)品，或在功能性或在面料上有所突破。這類明星產(chǎn)品能暢銷5年以上,，根本不需要品牌去跟著流行趨勢團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),。在產(chǎn)品模式之外，該品牌的內(nèi)部管理能力非常強(qiáng),，企業(yè)文化也十分獨特,，導(dǎo)致該模式至今無人可復(fù)制成功。

　　難題五產(chǎn)品主導(dǎo)：企劃還是設(shè)計?

　　商品企劃和設(shè)計似乎天生是一對冤家,，在國內(nèi)企業(yè)尤其如此,。事實上，在一定程度上,，設(shè)計開發(fā)和商品企劃的輕重,，會根據(jù)服裝品牌的設(shè)計性和商品性特征而有所不同。

　　某國內(nèi)中高端女裝品牌集團(tuán)由品牌主設(shè)計師創(chuàng)建和擁有的,，銷售額達(dá)十億級別以上,。外部投資人帶來資金和新的經(jīng)營理念，促使商品企劃的重要性日益凸顯?，F(xiàn)在,，出款節(jié)奏、款式數(shù)量增減,、款式挑選的最終決策以及下單等關(guān)鍵節(jié)點仍由設(shè)計師主導(dǎo),，但新成立的商品企劃團(tuán)隊依然為直營和經(jīng)銷商團(tuán)隊帶來了福音，基于理性分析的商品企劃框架給這兩個團(tuán)隊前所未有的高效率和明確方向,。

　　另一國內(nèi)中高端女裝品牌集團(tuán)則基本沒有成型的商品企劃團(tuán)隊,，是典型的設(shè)計主導(dǎo)型。貨品從陳列到結(jié)構(gòu)到定價完全由設(shè)計師出身的老板憑借對于自身品牌和產(chǎn)品駕輕就熟的把握來決定,，在沒有商品企劃的前提下,，店效節(jié)節(jié)增長。在整個行業(yè)都越來越重視商品企劃的今天,，也屬另類,。

　　某國內(nèi)大眾服裝品牌女裝部的商品企劃團(tuán)隊則屬于國內(nèi)同類企業(yè)中較為領(lǐng)先的代表。該企業(yè)認(rèn)為商品企劃和設(shè)計開發(fā)團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)共同確保服裝的設(shè)計同時符合時尚趨勢和品牌定位,。

　　在協(xié)作過程中,，商品企劃是理性的市場需求輸入，設(shè)計開發(fā)是感性的產(chǎn)品開發(fā)輸出,。兩者相輔相成,。該企業(yè)在前端由商品主導(dǎo)，結(jié)合設(shè)計團(tuán)隊,，高效而精準(zhǔn)地詮釋流行,，演繹品牌，最終在短短幾年時間成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先標(biāo)桿。

　　難題六銷售模式分歧：訂貨還是配貨?

　　銷售模式的實質(zhì)是誰該最終為理解產(chǎn)品和市場負(fù)責(zé),。各種方式在不同階段產(chǎn)生不同作用,，也引發(fā)不同問題。配貨制門檻低,、易管理,，卻因為對市場的反應(yīng)周期過長產(chǎn)生積貨或者缺貨而廣為詬病;訂貨制的模式更加靈活，經(jīng)銷商可以根據(jù)情況調(diào)整,，但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷商必將承擔(dān)更多風(fēng)險,。訂貨模式的選擇，是服裝行業(yè)的老大難問題,。

　　訂貨會模式無需企業(yè)承擔(dān)渠道的庫存,，在現(xiàn)金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式。但服裝的時效性非常強(qiáng),，歷年的時尚流行不盡相同甚至轉(zhuǎn)瞬即逝,。而訂貨時點往往距離上市周期較長，一旦市場趨勢發(fā)生新的變化,，經(jīng)銷商難以在銷售季滿足消費者的需求;大量的當(dāng)年庫存又限制了來年的訂貨,，進(jìn)一步阻礙了品牌的發(fā)展。

　　作為國內(nèi)最常見的銷售模式,，訂貨會可謂是雙刃劍,，它既是服裝行業(yè)高利潤和充足現(xiàn)金的根本原因，但也是限制行業(yè)長盛不衰的阻礙,。

　　某國內(nèi)大眾男裝品牌雖然以加盟模式為主導(dǎo)，但采用“總部統(tǒng)一配貨”的模式,。每年產(chǎn)品開季之初,，該品牌根據(jù)收集門店銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析預(yù)測，并進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配貨品,。因此,，該品牌能實現(xiàn)對整盤貨的統(tǒng)籌管理和分配，單店的陳列能夠展示品牌的統(tǒng)一形象,，并且有利于對市場趨勢的快速響應(yīng),。

　　但相關(guān)庫存風(fēng)險由該品牌的總部承擔(dān)，因此對品牌在商品分析,、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求,。曾有品牌商因在商品企劃、季中調(diào)轉(zhuǎn)配,、終端零售等方面能力不足,，導(dǎo)致總部和門店間信息不對稱，想以這種模式開展品牌打造之路，卻不得不以連續(xù)幾年的高庫存為代價,。

　　某國外大眾服裝品牌則實施單店訂貨,，其實質(zhì)是把理解產(chǎn)品的主責(zé)放給了店長，即由門店店長根據(jù)消費者需求和市場變化直接向總部進(jìn)行訂貨,。主要依據(jù)是正式該品牌銷售總監(jiān)所說的“門店店長才能更好地識別和匹配客戶的需求變動,，有利于推進(jìn)供應(yīng)鏈向市場趨動、快速反應(yīng)升級,?！痹撃Ｊ綄﹂T店店長的綜合能力提出了很高的要求，在這個一線人員平均年流失率在50%以上的行業(yè),，如何招募,、培養(yǎng)、留住一線人員也是一門學(xué)問,。

　　難題七供應(yīng)鏈：成本,、速度還是質(zhì)量?

　　有三五十臺縫紉機(jī)就能成為工廠，還能拍胸脯保證說：“我熟你們家的產(chǎn)品,，肯定幫你10天趕工趕出來!”面對這樣的小供應(yīng)商,，到底應(yīng)不應(yīng)該發(fā)展，適不適合培養(yǎng)?小廠配合但我看不上,，大廠我看得上但不配合,，這是很多服裝企業(yè)糾結(jié)已久的問題。如果想清楚成本,、速度和質(zhì)量該怎么平衡,，對于供應(yīng)商也就不難選擇了。

　　Zara突出“快”,。行業(yè)中從設(shè)計開發(fā)到產(chǎn)品上市一般需要半年左右的時間,，而該品牌甚至可以實現(xiàn)兩到三周完成從設(shè)計到上新的全部流程。為了實現(xiàn)這樣的“快”,，該品牌在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)均重視速度,，相應(yīng)的在質(zhì)量和成本方面則做出了很大犧牲。

　　成本犧牲主要體現(xiàn)在空運,，質(zhì)量犧牲則主要體現(xiàn)在質(zhì)檢,。但該品牌依然譽滿全球，消費者也能理解這樣的平價買不來質(zhì)量和款式的雙高,。雖然質(zhì)量方面經(jīng)常受人詬病,，但不追求質(zhì)量而追求款式本來就是該品牌的定位。

　　優(yōu)衣庫則兼顧成本和質(zhì)量,，選擇犧牲速度,。成本方面,，通過“款少量多”的品類策略，以及簡單的款式設(shè)計要求,，通過規(guī)模效應(yīng)在與供應(yīng)商議價過程中獲得優(yōu)勢;另一方面,，強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)商工藝、流程,、設(shè)備的改進(jìn),，降低供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的浪費。

　　質(zhì)量方面,，首先與外部面料供應(yīng)商合作研發(fā),，不斷升級面料的質(zhì)量和功能，從源頭對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把控,，并且逐步打造具備核心競爭力和品牌辨識度的核心面料;其次在設(shè)計開發(fā)階段,，向供應(yīng)商提供詳盡具體的參數(shù)化資料;然后在生產(chǎn)過程中，聘請各領(lǐng)域?qū)I(yè)人才對供應(yīng)商工藝和品質(zhì)進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)和管理;最后在質(zhì)檢環(huán)節(jié),，自有檢品公司對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)檢,，產(chǎn)品質(zhì)量不合格率控制在0.3%的水平。

　　如此操作下,，該品牌對于當(dāng)季新開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)一點都不快,，下單以后要90天才能交貨。

　　難題八資產(chǎn)模式：自建還是外包?

　　又是一個典型的取舍命題,，但其衍生話題并不那么簡單,。如果選擇重資產(chǎn)模式，就一定意味著自建工廠嗎?投資也許是更加流行的一條路,。如果選擇輕資產(chǎn)模式,，供應(yīng)商的集中程度如何把握?

　　國內(nèi)某高端女裝品牌自有工廠負(fù)責(zé)約70%的的生產(chǎn)任務(wù)，主要生產(chǎn)對于品質(zhì)要求較高且具有品牌特性的產(chǎn)品,。擁有自有工廠,，一方面便于提升生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中的協(xié)同性，對于突發(fā)變動的訂單可以進(jìn)行快速調(diào)整;另一方面,，該品牌商以部分自有工廠為試點，打造專門的柔性生產(chǎn)線,，負(fù)責(zé)快速響應(yīng)季中的追單需求,。但是，與此同時自有工廠的運轉(zhuǎn)將帶來大量的期初投資和期中運營保養(yǎng)費用,，對公司的資產(chǎn)流動性帶來壓力,。

　　zara擁有高度集中和整合的供應(yīng)商梯隊。全球收入70%的訂單由100家左右供應(yīng)商貢獻(xiàn),。該品牌商也形成了一套符合自身產(chǎn)品需求的供應(yīng)商管理體系,，而供應(yīng)商則通過與該品牌商合作而壯大起來,。

　　看上去很美的策略帶來一些隱蔽風(fēng)險：如何確保供應(yīng)商不會店大欺客?如何確保核心供應(yīng)商不外流?要維持這種模式的長期穩(wěn)定，買賣關(guān)系早已突破了簡單的供求關(guān)系,，發(fā)展成真正的伙伴關(guān)系,，共榮共辱。在目前商界“適者生存,，唯利是圖”的大環(huán)境下,，要打造這樣的關(guān)系談何容易。

　　與此不同的是,，國內(nèi)某大眾服裝品牌款式多樣,，并且對快速反應(yīng)要求較高，因此供應(yīng)商分散,，并且接近一半的供應(yīng)商規(guī)模較小,，給予該品牌在訂單分配中更多的選擇性和主導(dǎo)地位。小供應(yīng)商在計劃靈活性方面的優(yōu)勢還能夠支持快速追單的落實,?？偨Y(jié)而言，集中供應(yīng)商是為了成本低,，質(zhì)量穩(wěn)定,，而分散供應(yīng)商更能帶來速度上的優(yōu)勢，并且避免雞蛋放在少數(shù)幾個籃子里的風(fēng)險,。

　　難題九電商O2O：做還是不做?怎么做?

　　這大概是最具爭議的話題,。2010年至今，幾乎所有服裝企業(yè)都不斷在問,，是否應(yīng)該大力發(fā)展電商?怎么發(fā)展?前一個問題的難點在于線上線下的平衡如何實現(xiàn),。后一個問題則無非涉及到線上線下銷售渠道的統(tǒng)一。一般而言,，中高端品牌對于電商模式的選擇是比較容易的,，即電商多為清庫存渠道，而大眾品牌的選擇就沒那么顯而易見了,。

　　國內(nèi)某大眾男裝品牌是行業(yè)中較早觸電的,，成立了完整的電商事業(yè)部，從商品組貨到銷售渠道都有獨立團(tuán)隊,。公司對待電商也像對待客戶,，實行訂貨制，確保了電商的戰(zhàn)略地位,。與此同時,，通過放開線上經(jīng)銷權(quán)和開發(fā)線上專供款，部分解決了線上線下渠道沖突的問題,。借此,，其電商性質(zhì)從10年前的純下水道發(fā)展到今天的戰(zhàn)略重心,，經(jīng)營方式從代運營轉(zhuǎn)為自主運營，業(yè)績也從零做到了今天的超過5億,，算是行業(yè)中電商答卷的分?jǐn)?shù)較高的,。

　　而國內(nèi)某大眾女裝品牌則謹(jǐn)慎許多，近期才入駐天貓,，并且有意控制規(guī)模,。為了電商定位問題，該品牌開展了一次消費者調(diào)研,。結(jié)果顯示,，消費者依然認(rèn)為服裝需要試穿，即使是大眾平價女裝也如此,，認(rèn)為“網(wǎng)上的圖片都很好看,，但拿到手里完全不是這么回事”，該觀點得到調(diào)研中大多數(shù)消費者的認(rèn)可,。

　　可見刻意把業(yè)務(wù)重心往線上轉(zhuǎn)并不符合消費者的行為趨勢,。既然不愿意線上新款打折，更不愿意在價格上與線下沖突,，那么謹(jǐn)慎發(fā)展電商,，等待行業(yè)里的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，是一種保守但能確保穩(wěn)步發(fā)展的方法,。

　　難題十服裝企業(yè)如何在大數(shù)據(jù)時代實現(xiàn)變革?

　　這是一個行業(yè)內(nèi)尚無成功案例的新命題,。大數(shù)據(jù)逐漸成為人們新的興奮點，時尚產(chǎn)業(yè)的達(dá)人們也開始好奇,，大數(shù)據(jù)時代之于服裝公司到底意味著什么?未來將會有怎樣意想不到的變革?

　　大數(shù)據(jù)浪潮強(qiáng)調(diào)的一個重要觀點是數(shù)據(jù)分析,。同大多數(shù)消費品行業(yè)一樣，服裝行業(yè)存在著大量數(shù)據(jù)和信息,，但這些數(shù)據(jù)和信息背后的動因往往是感性的,。即使是那些理性的數(shù)據(jù)，對于服裝這個時尚又感性的行業(yè),，又到底有多大幫助,，大多企業(yè)仍沒有答案。

　　我們認(rèn)為,，想清楚三個問題,，才算把握了大數(shù)據(jù)的基本：第一，需要什么數(shù)據(jù)?不要盲目收集,，造成信息冗余,，應(yīng)接不暇的情況,。第二,，如何獲得數(shù)據(jù)?這并不因為越來越多服裝公司采用ERP平臺收集所需數(shù)據(jù)而理所當(dāng)然地變得容易,。

　　數(shù)據(jù)分析師往往會發(fā)現(xiàn)，很多數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性欠佳,。明顯的例子就是很多企業(yè)會存在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)不規(guī)范,、數(shù)據(jù)出入口徑不一致或是數(shù)據(jù)上傳系統(tǒng)延遲等問題。這些問題小到僅僅影響數(shù)據(jù)分析的精度和及時性,，大到可能影響事實判斷甚至重大的戰(zhàn)略決策,。因此服裝企業(yè)規(guī)整基本數(shù)據(jù)變得非比尋常地迫切，正所謂“磨刀不誤砍柴工”,。

　　然而,，規(guī)整數(shù)據(jù)并不是一蹴而就的，服裝企業(yè)的相關(guān)部門可以不斷在實踐過程中,，反饋和改進(jìn)數(shù)據(jù)口徑,，在不斷規(guī)整、建立規(guī)范和糾正的過程中,，逐步積累便于企業(yè)內(nèi)部分析判斷的可靠數(shù)據(jù)庫,。第三，如何處理數(shù)據(jù)?很多企業(yè)并不缺數(shù)據(jù),，只是不知道該如何使用這些數(shù)據(jù),。

　　很多企業(yè)在拿到精確到每天每時的人流數(shù)據(jù)后會問，這些數(shù)據(jù)究竟該如何使用?更有不少企業(yè)過度追求數(shù)據(jù)分析模板,。其實,，所有的數(shù)據(jù)分析都為課題服務(wù)，而課題應(yīng)由企業(yè)不同時期的不同要求靈活得來,。一套死板的數(shù)據(jù)分析模板只能反映出思考的喪失,。

　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境和服裝行業(yè)的趨勢日新月異，以上十個難題可能只是近期服裝業(yè)的關(guān)鍵命題,，隨著新情況的到來,，新問題勢必不斷產(chǎn)生。如同沒有萬能的數(shù)據(jù)處理模板一樣,，這些問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,，但對于企業(yè)來說，他們必須有答案,。所謂甲之蜜糖,，乙之砒霜，只是,，你知道怎么分辨蜜糖和砒霜了嗎?