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中國服裝公司都跑去收購海外品牌目的何在,？

發(fā)布日期：2016-11-15
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　　11月2日，北京國際時裝周在夜晚的太廟落下了帷幕,，今年的收官之秀是深圳女裝品牌歌力思(ELLASSAY),。你也許并不是很熟悉這個顧客以青中年為主的品牌,，但仿佛為了給現(xiàn)場觀眾留下足夠深刻的印象,，它走了長達近1個小時的秀——無論在中國還是歐洲,，這個時間都很罕見——分別展示了歌力思、Ed Hardy、Laurél和IRO等旗下4個品牌的新裝,。

　　其中,，Ed Hardy,、Laurél和IRO都是歌力思在此之前的短短幾個月內(nèi)收購而得的海外服裝品牌,，歌力思也因此從一家單一品牌公司變成了多品牌公司。

　　2015年9月,，歌力思出資1118萬歐元收購東明國際投資(香港)100%的股權(quán),，并將其旗下的德國時裝品牌Laurél在中國大陸地區(qū)的設(shè)計權(quán)、所有權(quán)和使用權(quán)攬在了手里,。2016年年初,，它又花了2.4億元人民幣收購了美國潮流服飾品牌Ed Hardy在華公司股權(quán)的65%。6月,，它再次出手,，成為了法國時裝品牌IRO的大股東。

　　這場資本運作比品牌本身更具震撼力,，因為近年來,，歌力思在海外兼并之路上并不孤單。3月底,，法國時裝品牌Maje和Sandro宣布被山東如意集團收購;9月初,，上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費者極為熟悉的韓國“小熊”Teenie Weenie，我們似乎正在見證越來越多海外時尚品牌易主中國的大勢,。

歌力思曾在米蘭也走過秀

　　海外服裝品牌彌補中國服裝公司短板

　　幾位知名度原本有限的中國金主也因此站到了臺前,。山東如意集團本來是一家主業(yè)為精紡呢絨的紡織企業(yè)，很少對接消費者市場,，而維格娜絲和歌力思雖然是做自主女裝品牌起家,，但原本的顧客層和市場固定，品牌號召力有限,，且在資本市場的上市時間均不超過2年,。

　　此前，中國內(nèi)地的服裝行業(yè)整體較為傳統(tǒng),。提到最早一批上市的服裝企業(yè),，大多數(shù)人想到的是七匹狼、報喜鳥,、森馬服飾,、海瀾之家等。它們定位中低端,，形象本土,，門店開在每個城市的舊商業(yè)中心，旁邊似乎總也少不了奶茶店和鹽酥雞,。

　　轉(zhuǎn)變發(fā)生在近兩年——中國的時尚版圖變得更為復(fù)雜之時,，從歐美到日韓，從奢侈品,、輕奢到快時尚和設(shè)計師品牌,，更多的國際品牌盯上了中國市場，漸漸擠壓了本土服裝品牌的生存空間,。中國服裝品牌不得不一面抵御外來競爭者,，一面反抗著中國宏觀經(jīng)濟放緩給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)型壓力。

　　這迫使近年來上市的服裝企業(yè)在布局上出現(xiàn)了更為多元化的趨勢,。朗姿股份,、維格娜絲、歌力思等都在登上A股后,，想要率先捉到資本市場中的鯰魚,。如今看來，它們努力的方向存在共性,，那就是利用兼并和收購轉(zhuǎn)型多品牌集團,，以抵抗多樣的市場風(fēng)險。

　　不過,，這還并不意味著公司就一定要收購海外的服裝品牌,。在這些上市公司的發(fā)展中，朗姿就集中收購的是國內(nèi)企業(yè),。今年上半年,，朗姿用自有資金收購了四川米蘭柏羽醫(yī)學(xué)美容醫(yī)院有限公司等6家醫(yī)療美容企業(yè)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格合計達3.27億元人民幣,。作為歌力思常年的門店鄰居,，朗姿這個老對手選擇加快醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的布局，慢慢擴大著盈利來源,。

　　面對此種差異,，歌力思董事、副總經(jīng)理兼董事會秘書藍地認為,，這取決于每家企業(yè)對自身的定位,。曾經(jīng)定位高端中青年女裝的歌力思，現(xiàn)在的重心依然還在時裝上,，它還不想將觸角伸進自己不熟悉的領(lǐng)域,。

　　歌力思從籌備上市到收購，歷經(jīng)了3年的等待,。2012年,，在上市材料遞交和審核期間,，公司內(nèi)部已經(jīng)開始討論要利用資本做些什么，但那時候只知道一定會去兼并,，具體情況卻還不甚明朗,。直到2015年4月，歌力思的總裁兼總經(jīng)理夏國新帶著時裝發(fā)布會進了上海證券交易所,，這個深圳服裝品牌的身價開始面臨質(zhì)的變化,。也許是時間拖得太久，當(dāng)時的夏國新看起來已經(jīng)少了點興奮感,。

　　資本市場充盈了錢包,，但也讓曾經(jīng)的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者們明白，僅靠歌力思自己,，很難承擔(dān)上市后業(yè)績的增長壓力,。根據(jù)國泰君安證券的研報稱，歌力思半年報告期內(nèi),，營業(yè)收入同期增長9.45%,，歸屬于上市公司股東的凈利潤同期減少26.13%，公司業(yè)績低于預(yù)期,主要受Laurél設(shè)計研發(fā),、品牌推廣投入,、開店增加,以及公司核心骨干限制性股票的股份支付費用的影響。而未來增長軌跡相對明確,，收購品牌并表有望扭轉(zhuǎn)利潤下滑,。但在其中，申萬宏源證券顯示出主品牌歌力思的銷售繼續(xù)承壓,，它在今年前三季度中收入5.2億元,，同比下滑8.6%，單在第三個季度就同比下滑了15.8%,。雖然公司2015年的年報和截至今日的2016年財報都顯示出了利潤增長的良好態(tài)勢,，但做出貢獻的始終都不是主品牌自己。

　　造成這種局面的原因之一是市場擴張已經(jīng)變得艱難,。由于進入電商的品牌越來越多,，線上的引流成本在升高。而在線下,，歌力思要面對的是百貨被急速淘汰的現(xiàn)狀,，更重視消費體驗的購物中心對入駐品牌的要求越來越高也越來越年輕態(tài)，傳統(tǒng)品牌的談判能力可以預(yù)見地在被削弱,。

　　“國際品牌在進入商場時,，阻礙要少得多，位置也好,。而國內(nèi)品牌去和渠道談條件的時候是比較艱難的,，歌力思做了20年在渠道上已經(jīng)不錯,，但仍然不夠國際品牌的標準?！?藍地說,。

　　當(dāng)然，這也與歌力思自身的局限不無關(guān)系,。商業(yè)地產(chǎn)咨詢服務(wù)商睿意德董事索珊在看待這個問題時,，也提出了另一個非渠道的因素,，“兼并行為還有可能是為了延伸產(chǎn)品線,，這要看它們的定位是否不同，是淑女,、成熟大女裝還是年輕時尚等等,。”

　　淑女的Laurél,、潮酷的Ed Hardy和法范兒的IRO在風(fēng)格上的確各不相同,，而歌力思想要的則更多，藍地稱之為“協(xié)同效應(yīng)”,。Ed Hardy是個從女裝到家居更為齊全的生活方式品牌,，除了彌補歌力思在品類上的不足，Ed Hardy的前任股東是劉嘉玲,，多年積累的明星資源將為品牌提供更豐富的營銷手段,。而在全權(quán)收購了Laurel后，這個德國品牌在深圳成立了一個設(shè)計團隊,，將會對歌力思的設(shè)計能力提升提供助力,。

IRO的太廟秀場

　　愿意賣給中國公司，看中的是背后的中國市場

　　作為回報,，中國企業(yè)將幫助這些品牌深耕廣袤的中國市場,，這也使收購具有了雙方意向。中國的投資集團復(fù)星就在海外成功投資了Folli Follie,、Studio 8,、Tom Tailor等多個時尚品牌，董事長郭廣昌對界面表示：“品牌方在尋找潛在合作方的時候,，相對還是謹慎和務(wù)實的,，但亞洲市場特別是中國市場是其國際化發(fā)展的重中之重，所以品牌方一般都會積極主動并非常歡迎和中國實力雄厚國際聲譽良好的機構(gòu)進行深度合作,?！?/p>

　　盡管IRO已經(jīng)進駐香港，但如今在中國內(nèi)地還沒有任何門店和網(wǎng)店,，歌力思的目標是讓它趕上Maje和Sandro迅速拓張的步伐,。

　　有趣的是,，歌力思于3個月前投資了75%股份的上海電商代運營公司百秋網(wǎng)絡(luò)，也正是Maje和Sandro淘寶店鋪的運營者,。除此以外,，百秋也在中國經(jīng)營Fossil、Elle,、Kipling,、Pandora等國際時尚品牌，依靠收取傭金盈利,。百秋和歌力思的聯(lián)姻顯示出了更大的互聯(lián)網(wǎng)野心,，它的更大意義也體現(xiàn)在財務(wù)上。百秋CEO劉志成對界面坦言：“我們的目標是占掉歌力思集團財報的80%,?！彼{地回應(yīng)道：“這很有可能。甚至如果政策允許,，我們也非常鼓勵百秋去獨立上市,。”

　　不過,，即使單價600美元(約合4098元人民幣)左右的IRO似乎正處在當(dāng)下最火的中端市場之中,，收購在中國內(nèi)地沒有經(jīng)過試水的海外品牌還是存在著風(fēng)險。藍地說,，他有擔(dān)心過,，但最終還是決定賭一把。

　　給出信心的一是IRO在香港和韓國的業(yè)績不錯,，這說明品牌在亞洲女性之中的適應(yīng)性較強;此外,，有人也已經(jīng)走出了一條路來，那就是收購了IRO的競品——Maje和Sandro的如意集團,。

　　Maje和Sandro的母公司是法國時尚集團SMCP,，據(jù)悉，它和如意的談判持續(xù)了半年多,，還曾因為價格分歧而擱置,。不過堅持收購的結(jié)局已經(jīng)擺在眼前，得益于法國需求回暖和中國銷售額的暴漲,，SMCP今年上半年的銷售額同比增長了19.2%,。

　　在國際并購市場上積攢經(jīng)驗值

　　進行了一系列收購和整合之后的歌力思和如意集團都開始和“傳統(tǒng)”兩個字劃清界限。藍地說：“我們要和紡織服裝行業(yè)區(qū)分開,，而變成時尚行業(yè)中的一員?，F(xiàn)在的紡織服裝行業(yè)，提升的空間無非是優(yōu)化供應(yīng)鏈,、渠道,，但時尚卻不是這樣的,，時尚有品牌和品牌之間的火花?！?/p>

　　多品牌之間的化學(xué)反應(yīng),，讓投資者一眼看不到底，便可以增加上市公司的估值和排名,，這也是收購的最直觀好處,。國際品牌眼下正產(chǎn)生數(shù)不清的聯(lián)乘系列，而這也正是歌力思的設(shè)想,。在此之前,，它需要足夠數(shù)量的品牌作為支撐，藍地向界面透露,，公司的目標是在未來5年里大概收購10個品牌左右,，以覆蓋更多的品類和更廣闊的人群,。

　　它的新目標是成為“有國際影響力的高端時裝集團”,。這個目標目前在國內(nèi)還沒有太好的參照物，但在法國,，Louis Vuitton的母公司LVMH集團和Gucci的母公司開云集團就是最典型的例子,。不過從它們的成長之路中，我們也看到了資本的殘酷,。

　　誕生在1987年的LVMH集團,，是當(dāng)時還是個箱包品牌的Louis Vuitton和酒業(yè)公司酩悅軒尼詩的合并之作。那時候的Louis Vuitton已經(jīng)意識到,，奢侈品的高冷決定了它盈利的緩慢和有限,，當(dāng)年，Louis Vuitton的營收是2.9億美元,，為軒尼詩同年營收的五分之一,。

　　為了爭奪股權(quán)，Louis Vuitton家族的女婿Henry Racamier邀請了伯納德阿諾特(Bernard Amault)作為幫手,。但極會運作股票的Amault對奢侈品可沒什么特殊情感,，他趁著兩虎相斗股價低迷的時期低價買入了Louis Vuitton股票，并利用啤酒公司健力士增持,，最終把集團收入囊中,，反客為主。這位總裁在隨后的20年里收購了60多筆生意,，他把手里的時尚品牌顛來倒去,，有人說他摧毀了奢侈的價值，還有人說他是法國的“特朗普”,。

　　但沒人可以否認,，阿諾特把曾經(jīng)的小作坊發(fā)展成了擁有Dior,、寶格麗等50多個奢侈品品牌的帝國，是商業(yè)上的巨大成功,。他也最會在別人低迷時出手買個好價,。轉(zhuǎn)眼看2014年如意收購脆弱的日本服飾品牌Renown的案例，也許對于中國品牌來說,，這些經(jīng)驗才是更長遠的潛在收獲,。

　　歌力思在收購IRO時就學(xué)會了玩迂回游戲。5月,，歌力思和中國復(fù)星集團旗下的復(fù)星長歌,、復(fù)星惟實成立了投資平臺前海上林，出資分別占65%,、25%和10%,。由于復(fù)星擁有更成熟的海外并購經(jīng)驗，歌力思隨后便轉(zhuǎn)讓了16%的股權(quán)給復(fù)星,，讓其先收購了IRO,，最后再通過買回股份的方式取回IRO的控制權(quán)。

　　“IRO在談判時處于多個品牌競爭的情況(其中就包括LVMH集團旗下的L Capital),，而復(fù)星在技巧上比較專業(yè),，間接收購是把標的最快控制在自己手里的方式?！彼{地解釋這么做的原因,。

　　“資本運作經(jīng)驗對于任何一家上市公司都非常重要，可以有效提升企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力,。越來越多中國服裝企業(yè)聯(lián)合類似復(fù)星一樣的專業(yè)投資機構(gòu)進行海外收購,，專業(yè)投資機構(gòu)的資本運作能力和海外并購經(jīng)驗正是多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司所需要的?！惫鶑V昌對界面說,，“這說明中國資本有走出去的需求，海外成熟市場存在價值洼地,，正是中國資本進行海外收購的好時機,。”

　　不過,，和LVMH的差距也赤裸裸地擺在眼前,。中國商人們似乎都沒有選擇先培育出自己的“Louis Vuitton”就開始了擴張，有時候,，成功上市和股價漲停并不能作為品牌價值的衡量標準,，資本之路也許強勢而快捷，但它也危險而脆弱。

　　就像擬用57億人民幣從衣戀手中接棒Teenie Weenie的維格娜絲,，自己的品牌價值卻只有45億元人民幣,，上市后的凈利潤也在下滑。此前據(jù)路透社報道,，這筆收購對于維格娜絲來說是一筆巨額投資,，因為Teenie Weenie的出售時機抬高了品牌價值，其前母公司衣戀集團副總裁Lee Gyu-jin就說：“韓國時尚公司擁抱流行的速度很快,?！倍缃裰袊袌鰧n國商品的需求依然很大，不過衣戀自己卻有急于甩鍋之嫌,，它出售的資產(chǎn)包括Teenie Weenie品牌和產(chǎn)品線,、有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等七大打包內(nèi)容,。

　　而中國公司收購后對品牌的管理也令人擔(dān)心,。藍地說：“戰(zhàn)略布局有沒有想明白是最重要的，如果布局不夠好出現(xiàn)了雷同,，集團內(nèi)部的品牌很可能會互相掐架,。國內(nèi)集團現(xiàn)在更多是在共享資源，但往往會忘記設(shè)置一個防火墻,。比如共享設(shè)計資源,，結(jié)果兩家的東西就越來越像,。因此保證品牌的獨立運營是必要的,。”

　　同時它們也要耐心熬過消費者的心理適應(yīng)期,。北京姑娘吳泳兒就說：“當(dāng)?shù)弥狹aje和Sandro變成了中國品牌后,，好像購買欲求忽然就沒那么強了。不過,，未來還是要看產(chǎn)品本身到底好不好,。”